圖、文／鄭郁萌／商業周刊
劉保佑身材不高且極瘦，剛坐下吸了口拉麵，眉頭一皺拉開嗓門：「怎麼搞的！湯不夠熱啊，瑪莉！」還沒發完脾氣，幾個國中男孩怯怯靠近，「劉董，我們是Lamigo球迷⋯⋯，可以合照嗎？」他瞬間笑得像個孩子，「好啊，來！」
要用一句話介紹劉保佑真的很難，他是電扇廠／鞋品牌／職棒球隊／旅行社／婚宴會館／家具廠老闆，最近還開了拉麵店Laman，今年68歲了，活生生的一個斜槓老年。
「老？我才不老，我一直在創業！」他抗議：「前兩年開大學同學會，同學大部分是公務員，退休後老得我都認不出來了，他們說『劉保佑，你跟從前差不多。』」
台灣的拉麵店幾乎3步1間，劉保佑硬要在捷運忠孝復興站旁也開1間，老友都擔心他會虧本。「我說免煩惱，好不好吃卡重要。」他像個數學老師，只差沒拿粉筆在黑板上算給我看：座位82個、1碗130元，1天賣370碗就過損益點，店從早上7點開15小時，1小時平均25碗就達標，這還沒算小菜跟飲料。
「我創業先看商機，然後好好算，但是我也會看錯，賠了就快收。」他倒很豁達，「成功無法複製，失敗很難避免。我開拉麵店是發現自己從前的錯誤：La new鞋子太勇，顧客5年都不來買；麵若便宜好吃，你4小時就回頭來找我。」
創業首勝靠精算
別人爭相西進，他獨闖墨國
如果說創業如戰局，劉保佑擅長的戰術便是逆襲。他的第一勝在1990年，當時他只是個小玩具商，台商一窩蜂西進中國，他卻跨過半個地球到墨西哥考察，當年墨西哥對台商不友善，拿台灣護照不發簽證，設廠成本又是中國的4倍。
劉保佑卻看出另一點：廠設在墨西哥、貨賣到南北美洲，省關稅又省運輸成本。「我出廠價高，但加上關稅跟運費，只比中國貴1元；從深圳運來要1個月，我出貨洛杉磯只要3小時，誰贏？」他夏天做電扇、冬天做玩具，早年也接電扇代工，但有次吃了墨西哥業者的虧，決定從此不做代工，連沃爾瑪（Walmart）也只能賣他的品牌Mytek。他成為墨西哥市占6成的電扇王，年產量數百萬台。
「當初他跑那麼遠設廠，我們還笑他，結果他才是對的。」30年老友、玩具製造廠詮豐董事長周金隆，曾在中國設廠，他感嘆中國業者太會仿冒，5年前也不得不關廠。「劉保佑懂得精算、很堅持，看得很遠。」他說。
▲從電扇、玩具，跨業鞋、戶外家具，劉保佑在產業不斷變化中找活路。（圖／商業周刊）
跨足科技業慘賠出場
他自省跨業太大，欠缺專業
劉保佑本來沒打算做鞋，因為借了2千萬元給在越南開代工鞋廠的朋友，後來朋友做不下去、以廠抵債，他只好公親變事主，跑了越南13次。
過去經驗告訴他，代工沒競爭力，非得自己做品牌不可。1996年，劉保佑大張旗鼓成立La new，砸下2億元行銷，每年營收卻不到1億元，2001年強打「足部研究所」，標榜量身訂做、耐穿保修，知名度才逐漸提高，2006年營收達三14億元、全台3百多家店。
好光景不過3年，店一直開，每家店營收卻直落。劉保佑發現店數飽和，2年內緊急收掉1百多家30坪小型店，轉開50坪以上的大型店，店裡還賣起電視，這下不止行業斜槓，連營業空間都斜槓了。
「La new回購率近8成，客人知道這是我做的電視，一定喜歡，這叫品牌紅利。」他說。但電扇王、鞋老闆為何改做電視？原來是日商三菱在墨西哥的電視廠被燒毀，問劉保佑是否接手，1年28萬台的基本量讓他接下背投影電視代工，打的算盤是同時發展自有品牌VEA，鎖定56吋以上的家庭劇院組。
但背投影電視開機慢、體積大、安裝需專業人士，逐漸退出主流市場，劉保佑壓錯了寶，「科技市場變化太快，賠了10億以上，就當是繳學費啦。」從傳產斜槓到科技業，很會精算成本的他，卻沒算到這次跨業太大、欠缺專業眼光的盲點。
2004年他跳出來接手職棒第一金剛隊，同場的中信鯨、統一獅，母集團營收都在數千億元之譜，規模不過數10億的La new一上場卻祭出最高規格，包括認養球場、培養二軍、提供隨隊廚師及宿舍，以千萬年薪簽下旅外球員陳金鋒等人後，球員總薪資躍升第一高。
「要從製程省0.5％很辛苦，從行銷賺20％卻很容易。」劉保佑曾這麼說。他看到職棒在媒體有版面，可行銷La new品牌，經營職棒15年虧了16億元，他當成行銷成本。2012年更讓兒子劉玠廷接下球隊，仿效美國大聯盟經營「全猿主場」，如今成了中華職棒票房最好的球隊。
同心圓式創新業有兩不
他堅持不拿掉Logo、不上市
劉保佑斜槓了半生，有成有敗，他懂得唯有在核心本業穩固時，善用原有基礎、像個同心圓向外延伸新業，才有成功可能。2014年他創Lagoon品牌做戶外家具，別人說他又轉行，他嗤笑：「塑膠射出是我的專長耶。」原來大型玩具、電扇全是塑膠射出成型品，同樣機器只要換個模具，就可做塑膠家具。
「玩具、電扇、戶外家具都很『蓬鬆』，一個貨櫃裝不了幾支，這是我的優勢。」他再次看準墨西哥與中國的運輸價差，尤其2018年以來的美中貿易戰下，劉保佑在墨西哥占地25公頃的10個廠、4個發貨倉庫，吸引了不少原本貨源在中國的美國進口商。
「有些可以談，有的沒得談啦。」劉保佑揮揮手，還是很硬。IKEA開出上百萬件的訂單，條件是要拿掉Logo，他當場拒絕；美國營收約40億美元的Texacraft找上門，讓他保留品牌，去年已經開始出貨。目前Lagoon年銷量約16萬組椅子，客戶包括日本阪急啤酒園，墨西哥的肯德基、星巴克等。
「不斜槓，萬一產業衰退就等死嗎？」電扇廠、鞋品牌獲利穩定，劉保佑卻彷彿擔心明春水暖的鴨子，趕著試水溫，創業一樁接一樁。外人看他總走險路，他也自知很難被了解，從來不想上市櫃：「公司賺賠是我的事，投資人買張股票就有權質問我，我才不甩他，他們又不一定內行。」
強悍的性格，是他從幼時困苦中養成。劉保佑出身高雄岡山，4歲喪父，有次他拉著母親衣角跟去菜市場，聞到陽春麵香不肯走，母親掏空口袋只夠買1碗麵。「那時不懂事，我連口湯都沒留給媽媽。」他從此愛吃麵，一直想開麵店，早在15年前就註冊品牌。
「建廠第5年，我在墨西哥接到妹妹電話說，媽媽中風快不行了。」劉保佑趕回台灣，在桃園機場打電話回家，才知母親在他飛越太平洋上空時已離開人世。「我在機場哇的大哭，這是我一生的遺憾。」
氤氳的台式拉麵香，對他來說是紀念媽媽的味道、更是求活路的味道。劉保佑一臉豪氣，揮舞著手說，「我要在台灣開1百家、還要開到美國去！你等著看⋯⋯。啊，這個不要寫啦，免得人家又說我吹牛。」
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