文／女人瘋
在開啟一項計畫前，人們總是先想，要做什麼(What)、要怎麼做(How)，決定了目標、收集好一切所需的資源，就覺得事情肯定能順利進行。但是這整個計畫還需要有個最大的動力，就是「為什麼」(Why)，探求這計劃究竟是為了什麼而做？
▲（圖／翻攝自女人瘋）
看完本書《先問，為什麼？》，你可以知道自己的「為什麼」，不論是從事的工作、興趣、所使用的手機品牌，都能反映出你是什麼人、正在深受什麼樣的感召。如果身為領導人，你更能知道自己將能為組織、公司帶往何處去，使其精神屹立不搖，不會在岔路上失衡跌倒。
本文內容：
長期的成功，關鍵在一開始
利用人心弱點的操弄手法
長久成功的單行道：黃金圈法則
蘋果掀起的革命
尋找志趣相投的人
信念能夠震撼人心：我有一個夢
只跟過去的自己比賽
▲（圖／翻攝自女人瘋）
長期的成功，關鍵在一開始
一群美國汽車業的高階主管，一起到日本車廠參觀生產線，發現在美國，生產線的工人會在車門裝好之後，用橡膠槌拍打門沿，確認車門有確實地與車體緊密結合，但日本車廠完全沒有這道程序，因為日本汽車產業在「一開始」設計車子的時候，就已經設計好自己想要的結果了。
美國車廠的橡膠槌，象徵著許多組織的領導方式：碰到計畫以外的問題，就迅速採取一連串的補救措施，來達到原先冀望的結果。但要能創造長期的成功，關鍵都深藏在一般人看不到的因素上，而非靠事後的調整或補救。
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利用人心弱點的操弄手法
影響人類行為的方法只有兩種：操弄(manipulate)或感召(inspire)。《先問，為什麼？》
從企業界到政治界，典型的操弄手法包括：打價格戰、促銷方案，利用恐懼心理、同儕壓力或渴望，或承諾創新來影響別人的購買或投票等支持行為。當組織不清楚為什麼顧客會選擇自己時，通常就會利用操弄的手法來達到目標，也因為操弄的手法讓目標容易達成。
然而其效果並不長久，操弄的越久，代價就越高，畢竟所有的好處都只是暫時的，若無法培養一批死忠的支持者，長期的操弄便會使得企業或政治家在被打壓的狀況下，無法獲得支持而迅速倒台。
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長久成功的單行道：黃金圈法則
有些領導者選擇以激勵人心，而非操弄手段來促使別人採取行動，而他們完全符合存於自然界的一種模式，作者稱之為「黃金圈」原則（The Golden Circle)，其同心圓依序由外到內的順序是：
做什麼(What)：無論規模大小、身處哪個行業，世界上任何組織都知道自己是做什麼的，每個人都能說明公司提供什麼商品、自己負責什麼工作，我們很容易就能定義「做什麼」。
怎麼做(How)：大家通常是用「怎麼做」來解釋為何某些事物不同於或優於其他事物，比如「價值主張」、「專業流程」、「獨特賣點」，以為「怎麼做」就是產生不同決策或結果的主因，然而真正的關鍵在於下列這項因素。
為什麼(Why)：很少人能清楚說明，自己為什麼會做現在所做的事情，而「為什麼」指的不是賺錢，賺錢是結果，不是原因；「為什麼」是一個目的、使命和信念，像是公司為什麼存在？你每天為什麼起床？別人為什麼要在意你們的商品？
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大部分的組織或個人的行為模式，通常都是從這個黃金圈由外向內，從做什麼、怎麼做，到為什麼，因為大家通常都從比較清楚的事情開始做，然而那些能夠激發熱情、啟發人心的組織或領導者卻不一樣，無論規模大小、行業為何，他們的模式都是由內向外的過程，都是從「為什麼」開始。
吸引人們的，不是你做什麼，而是你為什麼做。—《先問，為什麼？》
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歸屬感是人性最原始的一種需求，是一種當旁人和我們擁有相同價值觀或信念時，油然而生的感覺；有了歸屬感，我們會感到彼此相連，也會有安全感，且我們對歸屬感的渴望並不理性，對它的渴求強烈到願意辛苦付出、甚至做出不理智的事、花上大把鈔票來獲得這種感覺；因此無論身在何處，我們都比較信任那些與我們共有相同價值觀或理念的人。
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舉例來說，如果你想買一台特別訂製的哈雷機車，通常願意等上六個月的時間；如果你是死忠的蘋果迷，就算是別牌比較便宜、功能又多的手機，你也寧願排隊等候最新的iPhone 上市，而這些購買的決策和忠誠度，背後深層的原因是：比起蘋果手機，我們真正在乎的是自己，在內心深處，我們熱中於參與一場偉大的革命運動，透過使用的產品，向別人說明自己是什麼樣的人，因為這些行為完全超乎理性思維，成為一種值得擁戴的信念，甚至是信仰。
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蘋果掀起的革命
在沃茲尼克打造蘋果一號時，個人電腦革命才剛開始，雖然絕大多數的電腦業者仍以企業用戶為主，然而沃茲尼克的終極目標並不是賺錢，而是懷抱著更神聖的目標：希望讓坐在家裡的個人用戶也擁有和企業相當的力量，這就是蘋果的「為什麼」：挑戰現況、強化個人力量，在他們一系列的產品中不斷出現的重複模式，他們的信念啟發人心，也為整個世代掀起風潮。
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尋找志趣相投的人
用人不是看技能，而是看態度。因為技能隨時都能學。—凱勒赫
讓一家企業產生凝聚力的，不是它的產品或服務，是每一位員工都認同一套鮮明的價值觀及信念。企業要尋找的不是具備某種技能的人，而是認同自己企業理念的人。
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1914年12月5號，夏克頓率領二十七位探險隊員登上「堅忍號」，從威德海正式出發，然而「堅忍號」從未抵達南極大陸，因為在出發沒幾天就碰上了無邊無際的浮冰，四周的冰把船完全鎖死，夏克頓和他的隊員被困在南極長達十個月。
而堅忍號的故事最讓人動容的並非探險本身，而是在一場嚴酷的挑戰中，沒有一個人喪命，沒有發生任何叛艦喋血、同類相殘的情節。
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因為當初，夏克頓只是在倫敦《泰唔士報》登了一則簡單的徵人廣告：危險旅程誠徵隊員，薪資微薄、天寒地凍、不見天日長達數月、隨時處於危險之中，無法保證平安返航。但若有幸成功，榮耀加身、名滿天下。
真正來應徵的人熱愛挑戰極限，而夏克頓找到了與他理念相同的人，因他們的求生能力與生俱來，才能讓那次的探險能夠全數人員得救。
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信念能夠震撼人心：我有一個夢
1960年代初期，美國正因種族間的緊張關係而瀕臨四分五裂，整個國家因不平等、種族隔離問題而傷痕累累，然而在西元1963年8月28日，全美各地二十五萬人齊聚華府林肯紀念堂前廣場，他們都來聆聽金恩博士那一場最有名的演講：我有一個夢，成功號召整個國家進行改革。
那場演講題目並非是「我有一個計畫」，而是「我有一個夢想」，連續幾句強烈的感召力：我相信、我相信、我相信，給了美國一個目標，而非一個行動計畫；當然計畫固然重要，但能讓二十五萬人聚集在那個時刻的原因，是金恩博士強烈表達出自己的「為什麼」的信念，而不是他即將要做什麼來改變美國。
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只跟過去的自己比賽
從開始參加漢拿高中越野田徑隊以來，班恩從來沒贏過任何一場比賽，但他沒有放棄過，儘管臉上充滿痛苦又挫折的表情，然班恩是一名腦性麻痺患者，而這並不是一個愈挫愈勇的故事，也不是一個不怕跌倒、再接再厲的故事，的確班恩鼓舞了我們，但他的故事比這個深刻得多。
當所有人跑完全程，大家竟又全部回頭跑，陪班恩一起完成賽程，而班恩是唯一一個跌倒時有人扶起的人；班恩是唯一一個跑到終點時，背後還有幾百個人跟著跑的人。當你和別人競爭時，沒有人會幫你的忙，但是當你是在和自己競爭時，每個人都願意幫你一把；如同班恩每次參加賽跑，心中都有清楚的為什麼：不是要打敗別人，而是要戰勝自己。
▲（圖／翻攝自女人瘋）
也許從出生到現在的我們，永遠都在和別人比較，永遠想要比別人更好，有時只顧著追求名譽、獎牌、值得讓人讚賞的工作，卻忘記自己當初的「為什麼」。
從今而後，只跟過去的自己比賽，清楚自己的為什麼，再去思考自己該做什麼、怎麼去做，忠於自己的內心，不為外在世俗眼光所迷惑走失，才能成就自己想要成為的人。
探索行動背後的源由，找出最深層的動機。從今天起，做任何事情前，請先問自己「為什麼」。—《先問，為什麼？》
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