文／康育萍／商業周刊
當美國用軟體實力征服全世界，製造大國德國卻開始往服務化轉型，連做代工或零組件的大廠，都得學會懂使用者的心。同樣的轉變，也在台灣製造業上演，成立45年的電源供應器龍頭台達電子便是其中代表。
「我們基本的元件還是電源，只是現在把它做成一個系統，應用在不同產業，走出傳統的發電範疇。」台達電創辦人鄭崇華的二兒子、台達電副總裁鄭安說。
帶領台達電從設備本業轉型的，正是鄭安掌管的電源系統事業群。
2014年至今，該事業群每年營收增加近2成，業務涵蓋資料中心解決方案、網路通訊電源、可再生能源與電動車充電站四大領域，全球前三大半導體廠，歐洲、印度的電信公司，及新加坡國際機場等都是其客戶。
▲鄭安帶領的電源事業群，正積極跨入電動車、太陽能發電站等新事業，加速集團轉型。（圖／程思迪攝影／商業周刊）
危機：賣越多、賺越少
電源龍頭救獲利，學做服務
台達電為何會展開一場「由硬轉軟」之戰？
時間回到2008年，台達電從財報中嗅到警訊，雖該年營收創下1,426億元紀錄，營業利益卻比前年下滑約30％，等於產品賣得越多，卻賺得越少。為挽救獲利，2010年台達電重新盤點自己的優劣勢，決定從本業電源產品出發，整合內外部資源轉型成解決方案商。
合作看似簡單，但台達電全球員工超過8萬人，每個事業單位規模等於一家中小企業，想改變各自為政的生態，並不容易。萬一其他事業群不願意配合，該怎麼辦？
大破：事業再不分你我
幫別部門成長才有獎勵
重新制定KPI是第一步。現在，跨部門專案、新事業表現如果沒成長，單位營收再高，獎金也有限，唯懂得「幫助別人成長」者才可能勝出。
除內部合作，製造業要服務化，更大的挑戰是如何協同外部夥伴，共同滿足客戶需求。
台達電關鍵基礎架構事業部總經理蔡文蔭分析，現在賺服務財，除得整合數十家不同類型的廠商，原本做電源的工程師還得學會和軟體人才共事，才懂得把不同設備兜起來，用系統監測、管理機房，替客戶減少負擔。
大立：幫客戶解決痛點
從單筆買賣變長期客戶
「當你不懂不同產業的領域知識，就很難提任何解決方案，做出來的東西也不是客戶要的。」鄭安說。因此透過合作，和內外部人才一起打仗，是台達電轉型之路上必做的基本功，但心態上最關鍵的改變，是如何從賣產品，變成幫客戶解決「痛點」。
原本台達電員工大多是技術背景，為換位思考，以資料中心解決方案為例，台達電特別找來具備跨界專業的「應用工程師」，還得派工程師每天駐點，提供即時服務。「現在，產品出門才是生意的開始。」鄭崇華曾說。因此，台達電與客戶的關係才能從單次買賣，變成20年的生意。
陣痛：等訂單或衝服務？
當先驅，難以回收最煎熬
「坐等訂單上門的時代已經過去了，現在企業必須主動出擊，為客戶創造更大的價值，」台大工商管理系副教授黃崇興說。
從2008年到去年，台達電營業利益成長超過88％，獲利逐漸回穩，未來2年以解決方案為主的能源管理、智慧綠生活營收，合計可望成長到占總營收5成以上，取代過去占大宗的零組件收入。
接下來，該如何加快轉型步伐，讓更多客戶埋單，以便和施奈德等國際大廠競爭，是台達電下一個挑戰。
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