文／康育萍；攝影／駱裕隆／今周刊
當你先願意對顧客傻一點，他們，就會給你想像不到的回報。
這是銀泰商業執行長陳曉東最難忘的一幕。
2012年，銀泰商業總店前升起了一顆熱氣球：「它是一個比價軟件的廣告，上面就寫著，鼓勵大家去實體店比價錢……，（我）恨不得拿把氣槍把它打下來！」
銀泰商業（簡稱銀泰）成立20年，曾創下中國百貨業的店王奇蹟，一家店單日營業額超過新台幣5億元。然而，電商崛起下，中國百貨業開始成長趨緩。曾在一年之內，有超過110家百貨歇業，萬達、北辰等老牌業者也相繼淡出市場，銀泰自然也受到打擊。
陳曉東既恨電商造成衝擊，卻也明白：「打下它（比價廣告）有用嗎？這是一個不可逆轉的趨勢，你不可能再利用信息不對稱（的方式）賺取利益。」百貨業者想的如果還是賺價差，無法創造附加價值，遲早會被淘汰。
這一幕，讓他決心展開一場變革。
今日，銀泰轉型的結果已成經典案例。去年，阿里巴巴因此斥資逾780億元正式收購它。如今，攤開阿里巴巴的新零售版圖，銀泰已成為傳統產業轉型的代表，被稱為「舊城改造」，執行難度比盒馬鮮生等「平地起高樓」的新事業更高。
「阿里喜歡和行業的叛逆者在一起。」阿里巴巴執行長張勇說明阿里巴巴投資銀泰主因。
▲20年前杭州起家的銀泰，現是中國前5大百貨集團，來自金融業的執行長陳曉東正是關鍵推手。（圖／駱裕隆攝影／商業周刊）
對客戶傻一點》做到線上線下同價
大數據庫不讓你買貴、AI幫你試衣
5月上旬，《商業周刊》採訪團隊抵達銀泰的發跡地——中國杭州，我們想知道，陳曉東，是如何讓這家老百貨成為中國百貨業的新零售之王。甚至，3個月內就吸引20萬名，願意每年付人民幣365元的會員。這群人，平均消費金額是一般會員的2倍以上，滿意度超過9成。
這趟旅程，是從回歸零售業本質、重新面向消費者開始。
過去，中國百貨業者的角色就像是「二房東」：承租商場，再把櫃位出租給品牌商，靠租金與管理費賺錢，在此模式下，百貨業比的是選址和招商談判，但長期下來，卻失去理解消費者的能力，導致商品同質性越來越高，離顧客卻越遠。
當電商快速興起，上述缺點更被凸顯。一旦地產商漲房租，百貨業者便將成本轉嫁給供應商，供應商接著浮濫漲價，再打折出清，消費者難以掌握商品真實價格，自然投向透明度較高的電商。
銀泰要創造價值，就要解決消費者的痛點，提供「好東西不貴」的服務。
但，要做到好東西不貴，就得做到線上線下商品同價，讓大家用合理價格買到好商品，若買了之後不喜歡，即便包裝沒了，仍可享受60天無條件退換貨服務，遠高過其他業者提供的7天。
陳曉東有一套「傻傻帥」哲學：「為了顧客，銀泰會變得很『傻』，為了員工，銀泰會變得更『傻』！在行業，銀泰要變得很『帥』！」
這是執行難度極高的目標，但是銀泰願意付出代價，一旦消費者發現買貴了，就由它替店家賠差價，「說實在，是滿心痛的。」陳曉東說。第1年他還找來保險公司一起賠，第2年便自己負擔所有的成本，即便犧牲獲利，也要把流失的顧客找回來。
但與此同時，銀泰開始把所有的交易行為數字化，協助廠商提高經營效率。其先從品牌供應商下手，設法打通供應鏈環節，將自建的商品雲對接供應商庫存系統，將每項商品售價、型號、款式等訊息數字化，即便一家百貨公司裡的商品多達5千萬項，是一般超市的萬倍之多。
這些數據，還可幫助銀泰提升毛利。如銀泰後續成立自營買手店「集貨」，採購人員參考商品銷量、買家評價、品牌知名度等數據後，再到線上線下通路進行採購，正因為採取自營，有店家毛利率可達30%，比銀泰整體毛利率來得高。
這些新型店還善用科技，降低人力成本。比如，當顧客站在試衣間內的鏡子前，採用自動辨識、大數據技術的「魔鏡」便會立即顯示建議穿搭、價格與材質等訊息，顧客還可以透過魔鏡選擇點擊後，不用走出試衣間，就會有門市人員主動把商品送來。
透過成立如集貨這樣的自營店，或是導入天貓等電商上的熱門品牌，銀泰不斷創造差異化。陳曉東甚至鼓勵員工內部創業，陸續成立14個自營項目，從賣女裝到零食應有盡有。
對員工好一點》鼓勵內部創業
給情緒假，設合夥人制可分潤、對賭
陳曉東是如何讓銀泰全集團5萬名員工願意動起來？
他的答案仍一致：對員工更傻一點！
他曾在公開演講透露，銀泰無論業績好壞，所有員工的平均薪水每年增長1成，同時有情緒假可放，不開心就可以不上班；甚至每逢寒暑假，還會成立「銀泰書院」，員工上班、小孩也能來上課，減少其後顧之憂。
要讓員工好好關愛客戶，就得好好關愛員工。
不僅關愛，還要讓利。
銀泰建立合夥人制度，歡迎有創業想法的員工提案，提案若通過立項，即可對內招募成員，公司提供財務、法務等資源，項目股份則可由員工和公司一起持有，共同分享利潤。
「因為占股份，形同就像創始人……，所以會有股使命，要帶領團隊對顧客負責，」今年30歲的劉志通，兩年前加入銀泰，成為生活用品自營店「生活選集」合夥人，成立不到一年半已有3家店，今年第一季營收比去年同期成長超過3倍。
銀泰甚至鼓勵員工與公司「對賭」。只要員工主動提出創新計畫達成的年度目標，與期待得到的報酬，若讓公司覺得夠值得就通過。「唯一的標準是，這個目標要讓員工滿意，讓領導心動。」陳曉東說。
據了解，如當初推動付費會員制的小組，就因為達成當初設定目標，每個人平均分到人民幣30萬至40萬元獎金。
因為賦能，「過去大家坐等主管發指令，現在變成主動向上找資金、要資源。」幾位參與合夥人制度或自營店經營的員工觀察。
像是同樣由合夥人制度成立的自營項目「西選」，是經營鎖定中高端消費族群的精品超市，兩年內展店逾20家，單店最高年營收破兩億元，成為銀泰自營布局的代表。
以顧客為核心》先別急著算計
心態一變，年收破千億、增幅逾7%
當大數據與人工智慧等新科技來襲，每個企業的角色都正被重新定義。但，即便處於受衝擊程度最大的零售業，陳曉東仍認為，線上和線下之間的分野不是重點，別迷惑於科技，核心始終是消費者。
他笑說，像銀泰客服的角色，以前是代表公司去服務顧客，現在要變成代表顧客跟公司「鬥爭」，替其爭取更多權益，「我們在顧客面前只能越變越傻。」
「千萬不要以為可以抵抗消費者的變化，消費者變了，就是變了。」陳曉東強調。
心態轉變，眼前的路也隨之開闊。
根據中國連鎖經營協會統計，去年銀泰銷售額突破新台幣千億元，較前年成長7.5%，中國前5大百貨業者中，成長速度僅次於第一大業者王府井。
改變，至今仍持續在銀泰內部發生。尤其併入阿里巴巴後，銀泰從一家傳統百貨業者，變得更像互聯網公司，主管沒有專屬辦公室，就和員工坐在一起辦公，此外組織架構也跟著調整，把大部門分拆成小單位，加速跟上市場變化。
回顧這一段歷程，銀泰用了7年時間從「負一到零」，從原本的房地產心態，回歸本質到零售業，接近用戶，陳曉東說，現在他們正進入「從零到一」的階段，準備展開更多與新零售相關的實驗，提供用戶更多價值，「路永遠看不到終點。」
然而，銀泰的故事也證明了，先別急著算計消費者，屬於你的超級用戶，才會向你走來。
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※精彩全文，詳見《商業周刊》1594期。
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