文 / 《經理人月刊》陳彥丞、楊修
自從行動載具的普及，多數人早已習慣在網路上買東西，以致實體零售業績式微，實體門市往往會面臨業績大幅衰退的壓力。然而，3C通路商良興電子在2016年實體門市的業績，最高竟有16%的漲幅，營收達13億元。其實，靠著傳統零售通路起家的良興電子，早在12年前就開始布局電商，卻沒有選擇棄守實體門市，它是如何補強實體門市的弱點，並踏出轉型的步伐？
▲在網購盛行的時代，3C通路商良興電子在2016年實體門市的業績竟有16%漲幅。（圖／經理人月刊）
發掘實體門市的優勢：快速取貨、提供顧問式服務
「網路像是空軍，實體門市則是陸軍。」良興電子總經理賴志達說，兩者明確的分工，正是良興統合通路時，站穩腳步的關鍵。他解釋， 網路的優勢在精準行銷，像空軍一樣找到目標後就快速轟炸，但顧客黏著度相對較低，而實體門市像陸軍，能地毯式深入了解顧客，培養忠誠度 。
近年消費者習慣上網買東西，良興也靠著完整的物流、客服系統，使線下與線上通路的業績，從原本的8：2，至今已各占一半。儘管網路通路成長快速，他沒有收起實體門市的想法，還發現有2種人，仍然喜歡到實體門市消費。第一種人是求快，直接去門市拿貨（比物流更快）；第二種人是想看到實體，或不知從何挑選，都會到實體門市。
因此，他開始把實體門市的重心，從銷售逐漸轉移至服務、體驗。而門市任務的改變，也代表銷售人員得跟著轉型，把自己定位成「顧問」的角色。良興甚至把線上客服交由門市人員回答，串接起線上與線下的連結。這樣的轉型，也讓實體門市不再是良興的短版。
著重門市會員增長數與客單價，調整員工薪酬制度
從線下走到線上，門市員工難免擔心會被網路通路搶業績，加上還要調整工作內容，勢必會收到不少反彈。賴志達坦承，溝通過程中的確有過衝突與質疑，能夠做到今天的成績，他選擇先「攻心」，再做到薪資公平。
1. 持續和員工溝通轉型用意，鬆動根深柢固的思維
每個人面對轉變時，多少會產生抗拒的心理，賴志達強調，領導者事前要做好「鬆土」的步驟。所謂鬆土是鬆動固有想法，藉由不斷溝通，讓員工了解公司調整策略的用意。當員工認同轉型的理念，推行新政策就會相對容易。
2. 調整實體門市人員的薪酬與考核制度
鬆土是從精神層面，說服員工接受轉型，但回到現實層面，員工最在意的薪酬制度也該跟著調整，避免員工覺得薪水會變少，甚至會被裁員等諸多揣測而人心動搖。
對此，良興的薪水制度採取「高底薪、低獎金」，即使實體門市業績下滑，銷售人員的薪水也不易受到太大影響。且實體門市的員工，會分別負責不同類別的商品，例如家電、手機等，但各類別商品的業績，會隨流行時勢變動，賣得好不一定跟單一員工有關係，計算業績時會以整體門市為主，再依個人表現微調，藉此安定員工的擔憂。
其次，由於 實體門市著重在服務、體驗，不應全用業績評量獎金配置，因此他改以「會員增長數」以及「客單價」（每位顧客平均購買商品金額）來衡量實體門市的績效。
如此一來，為了讓上門的顧客成為會員，門市人員就得想方設法提供高品質且專業的服務，同時能激勵員工充實自己的銷售知識與技能。賴志達進一步指出，當銷售人員可根據顧客需求提供專業建議，即可提高客單價。
以液晶螢幕為例，網路上商品價位從2000元到8000元都有，但消費者無法分辨優缺點，通常會選擇中間價位的款式。如果有顧問能依據他們的需求，推薦適合的品牌時，消費者其實願意購買7000、8000元的款式。良興在調整獎勵制度之後，近3年的實體門市客單價從800～900元提升至1300～1400元，是實體門市業績能逆勢成長的關鍵之一。
良興電子總經理賴志達：
1970年生，國立台灣科技大學管理研究所EMBA。1997年加入良興電子，帶領良興電子從傳統3C通路走向線上服務，於2005年成立良興購物網，2013年打造行動App。
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（本文經授權轉載自《經理人月刊》2017年10月號，未經授權禁止轉載。）
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