宏全國際總裁曹世忠：事業是做出來的　不是講出來的！

文／張彥文、攝影／張智傑／哈佛商業評論

▲（圖/ 翻攝自哈佛商業評論）

從騎機車日以繼夜跑業務，到創造超過兩百億的年營收，曹世忠以「要自己淘汰自己，不然就被別人淘汰」的精神走過半個世紀。他是如何把握商機、追求創新，以小瓶蓋成就大事業的呢？

瓶蓋，在日常生活中俯拾皆是，就像是最不起眼的小東西。不過，有人就是從小小的瓶蓋起家，經年累月努力，創造出年營收超過兩百億的企業。他正是亞洲瓶蓋王，食品包材及飲料代工大廠宏全國際的總裁曹世忠。

2020年，曹世忠以任內公司市值增加174億新台幣，與創造總股東報酬率446％的好成績，入榜《哈佛商業評論》台灣百大CEO的殊榮。

50年吃苦耐勞的精神

來到台中宏全國際總部大樓，是一幢11樓高的玻璃帷幕建築，外觀設計就像一個保特瓶的形狀。在以方正廠房為主的台中工業區中，特別醒目，象徵著宏全製造瓶蓋和保特瓶的本業，讓人第一眼就印象深刻。

51年前，1969年，宏全創立時，只是一家資本額六十萬，以家庭式代工製造感冒糖漿專用小吸管和瓶蓋內墊的小公司。但今天的宏全，每年生產超過250億個瓶蓋，和六十億支以上的寶特瓶，2019年的營收高達215.3億，EPS 4.72元。宏全的前身是「台豐工業社」，由總裁曹世忠的姊夫、也是現任董事長戴宏全的父親戴清溪，於1969年創立。直到1978年公司改組，曹世忠加入經營團隊負責營運，至今沒有一天敢放鬆。

初期因為公司沒幾個人，所以曹世忠是「校長兼撞鐘」，大小事一手包辦。幾十年前的他，經常一個人騎著摩托車出差全省，環島拜訪客戶，出差一次得花上一個星期。

「一路騎下來，鼻孔裡都是黑的，」曹世忠回憶，尤其當年道路狀況不好，常有車禍，而當時民間習俗，車禍罹難者不能回家，所以騎車出差的路上常看到棺材就停在路邊。他自己也摔過二、三次車，還好都沒有大礙。

這種刻苦打拚的精神，正是1980年代台灣中小企業的縮影。曹世忠說，現在的企業家大概也捨不得讓兒女去吃這種苦。不過，即使這麼努力，公司的獲利仍非常有限，因為感冒糖漿吸管，十萬支的售價僅三、四千元，客戶一次下訂頂多二、三萬支，「做得非常辛苦。」

不怕挫敗，拿下國際飲品訂單

因此，曹世忠決定停止吸管製造，開始發展讓他擦亮公司招牌的瓶蓋。1980年代，寶特瓶開始普及，但當時搭配的鋁蓋，國內沒有人能生產，甚至需要從日本和德國進口。看好這個商機，宏全成為台灣第一家從國外引進相關生產設備的廠商。

不過，跟國際飲料大廠接觸，一開始就讓曹世忠碰了釘子。習慣親自跑業務的他，雖然是公司實際營運者，但一開始名片上的頭銜僅印著「經理」，「以前（做吸管）跑藥廠，職稱掛經理，沒問題，去到像可口可樂那種大汽水廠，人家會說你經理來談什麼？叫你們總經理來還差不多，」對方覺得自己是國際級的公司，一家小公司的小經理，居然就想來談生意，甚至直接把他的名片丟在一旁，讓他十分錯愕。

下一回再去時，曹世忠就把名片頭銜換成總經理，人家才願意跟他談，還責怪他上次為什麼不這麼印？「我只能說，我們是小公司，大哥您多提拔。」

「升官都是客戶升的，」曹世忠笑說，每次客戶嫌他職位低，他就回來跟董事會報告，名片上的職位就一直升上去了，直到現在變「總裁」。

對外積極接觸，對內則加速產品測試和品質改善，宏全終於在1984年取得可口可樂、百事可樂和七喜等國際飲料公司的認證合格，也成為台灣唯一獲得授權認證的供應商，成為宏全發展的一個里程碑。1991年，宏全已是台灣最大瓶蓋專業製造商。

不斷尋找商業機會

自承不愛讀書的曹世忠，學歷只有國小畢業，但從小就很想做生意。出生在彰化員林的農家，家境並不寬裕，國小時母親會拿一些雞蛋給他，讓他到巷口的「柑仔店」換些糖果零食。不過曹世忠卻拿去換「抽抽樂」，帶到學校去讓同學拿錢抽獎。「老師看到很生氣，把我丟到放牛班去，」曹世忠笑著說，老師覺得他「教壞囝仔大小」，影響其他同學讀書，就不讓他留在班上了。

國小畢業後，曹世忠不再升學，獨自到台北謀生，做過學徒、送貨員，退伍後回到家鄉，進入姊夫創立的台豐工業社，他自謙書讀得不多，不會說什麼經營管理的大道理，只是秉持一個原則：「事業是做出來的，不是講出來，也不是計畫出來的。」

這個「做事業」的理念，內涵就是不斷尋找新的發展動能。他總是一直做、一直想，勇敢開創，才發展出今天的規模。他的口頭禪是：「自己要淘汰自己，等著讓人淘汰就來不及了。」因此在2001年上市後，曹世忠決定增加PET吹瓶和飲料代工的業務，也創造宏全新一波的成長。

這項決策有兩個面向。第一，瓶蓋、商標、瓶子應該是一體的，所以必須從瓶蓋進一步切入瓶身；第二則是他觀察科技業的分工，覺得應該要跟客戶成為伙伴，關係才會長久，如果只是單純的零件供應商，很容易流於價格廝殺，「客戶也不會認為你很重要。」

因此宏全提出幾項創新的商業模式。首先是「垂直整合飲料包材與充填代工」。飲料品牌廠不需要自己設廠生產，從原物料取得、包材、調配殺菌、充填、包裝、到物流倉儲，可以全部委由宏全代工。

廠中廠模式，確保客戶忠誠度

另外一個商業模式，是「In-house廠中廠連線生產模式」，直接把生產設備裝設在客戶的工廠裡，給客戶更大的便利。目前在台灣、大陸和東南亞，已有超過二十個這樣的廠中廠。

廠中廠模式除了能確保產品規格與品質，更可以節省原料、包裝、運費、倉儲管理及環保回收費用等，推出後受到飲料業者歡迎。尤其重要的是，這種廠中廠都是十年一簽的長期合約，不但保障了宏全的營收，也讓同業難以切入競爭。

目前，宏全的營業占比，仍以瓶蓋、標籤等包材類為主，超過六成，但飲料代工業務現在也達三成，市面上許多知名飲料，像是舒跑、茶裏王、美利果、御茶園等，都是宏全代工的產品，而可口可樂、統一、光泉等大廠，則是宏全In-house廠中廠的客戶。

曹世忠說，2001年上市之初他就發下豪語：「未來十年公司的營收要成長十倍，從十億變成一百億。」當時公司一些幹部認為他在打高空，後來證實新的商業模式奏效，在2009年就達標。

瓶蓋的無限創意

曹世忠不斷追求創新，連結構十分簡單的小瓶蓋，都可以有大變化。

宏全從創業初期的瓶蓋內墊，後來轉做鋁蓋，慢慢發現這是一個需求量極大的產業，全世界一年要做幾千億個瓶蓋，因此宏全的產品也從早期的鋁蓋、爪蓋、拉環蓋，一路延伸到塑蓋、雞精瓶蓋、醬油蓋、雙色塑蓋，以及各式客製化的功能瓶蓋，總共已有數十種。