認清「關鍵少數」與「微不足道的多數」

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文／Joe Chang 

喔，要特別提醒一下。 這篇雖然標題像政治文，不過其實不是。 談的是工作安排與人脈管理。

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前兩個月跟一個朋友聊天。 他談到自己的工作與人生有越來越卡住的狀況。 平常工作太多了，每天加班都做不完。 也因為花太長時間在工作上，老婆自然有微詞。 跟孩子說好的周末出遊也常常因為工作做不完而得取消。

更慘的是，這樣拼命加班並沒有得到甚麼實質的回饋。 當一個小主管好多年了，老闆雖然認同他做的很辛苦，可是似乎並不覺得他有多優秀。 近幾年來升遷的機會，始終沒落到他頭上。 也因為這樣，他就越努力想做出點甚麼成效。

只是人的時間一週就這麼多。 工作越投入，越是蠟燭兩頭燒。 所以他開始有種不知道該怎麼辦的茫然。

我就問他：「所以你平常一天到底都在忙甚麼？ 好歹你也是個小主管了，怎麼會這麼不得空閒？」

他就細算給我聽。

他待在公司的技術部門。 每天都會收到一些客戶詢問的Email。 為了確保客戶滿意，所以他一早來公司會先看並回所有Email。 有些確實是很技術的問題，但也有一些只是抱怨、詢問未來的產品Roadmap、詢問跟其他產品的比較、或是一些根本無腦的問題。（比方說說明書就有的內容）。 除了回客戶的Email以外、也有很多下屬要他過目文件、或是其他部門的信件，有要規格資料，有來問產品差異，也有很多是辦公室的文書工作：財務部要補單子、HR問他下屬的出席狀況、總經理秘書要跟他要可以開會的時間等。

Email一天大概都有個數十封。 所以他常常會花幾乎大半個早上在處理這些信。 不過，這是運氣好的狀況。 有些時候，當天安排了很多會議 - 專案的會議、技術會議、跟下屬開會、跟直屬主管的會議、跟業務部門會議，甚至一些行銷的會議等。 會議一來，時間就被切割掉了。 Email有時候要花更長的時間。

加上偶爾同事會晃來聊聊天，樓下買杯咖啡，下屬會有問題、或是東西做了要自己看，老闆臨時也有一些事情會丟過來。 這些都扣除了才是真正可以工作的時間。 他常常為了想有安靜的一整個時段，只能選擇下班後，等辦公室比較沒人時才做些事情。 也因此，回家的時間越來越晚，甚至常常選擇週末來辦公室加班。

我就勸他：『你不可能面面俱到。 甚麼都想兼顧，就是樣樣努力樣樣鬆！』

所以我給他兩點建議：
1. 找出最有價值的事情，把大部分的時間花在那上面。
2. 那些沒有非你做不可的事情，全部都要想辦法分工出去。

每週的工作其實只有幾樣是真正有價值、會影響大局的，或是老闆重視的；其他90%都是小事。 他應該要抓大放小，把心力花在功勞而非苦勞上!

比方說客戶的很多問題，其實他的屬下都有辦法回答，應該把大部分轉給他們協助，自己就能空出一兩個小時進行別的工作。 一些不一定需要他出席的會議，也可以請屬下代勞。 界定清楚授權，其實就又能空出一兩個小時。 下屬的工作產出除非影響極為重要，不然抽樣檢查就好，或是要訓練他們能相互檢查，不至於需要每篇文件自己都細細看過。

此外，我幫他分析，發現他一天的時間花太多在做細節技術的鑽研。 畢竟已經是個小主管了，其實更應該多花些時間處理管理問題。 下屬的分工，流程的設計，或是準備財務部門要的財務數據，商談跨部門的人員支援，或是專案近況會議，這類他其實更應該多花些心思參與。

因為這類事情不做，各部門一定會跟老闆抱怨，老闆對他就會有不好的印象。 而且很多這類跨部門的工作，老闆會自己坐鎮監督，若沒有立刻處理好，老闆更是留下不好印象了。 至於細節技術懂再多，若沒有拉拔起下屬的能力，不過只是讓自己每天做到死。 辛苦半天，老闆反而完全看不到價值。

整個分析過，發現他在時間利用上完全大相反。 除了親自回些不需要他回的Email外，還花很多時間細細的去看屬下的設計工作。 反而跨部門來要的預算資料、HR要的出勤資料、或是跨部門的協調會議他都意態闌珊，草率弄弄就丟出去。 甚至還把這些事情的重要性往後移。 更糟糕的是，常常在直屬主管在場的部門大會上悶頭回著Email(因為他覺得那反正只是個例行徒具形式的會)。 也難怪在公司裏頭人緣不太好，老闆也對他評價不高。

他花太多時間做別人可以分工的事情，可是最該他做的反而花了較少的時間。 把自己搞得很累不說，工作價值也無法展現。 但其實只要把工作安排還有心態稍微調整一下，「苦勞功勞」的狀況會大不相同。

另外，這兩日我剛好在看天下雜誌寄送給我的一本新書試讀本，叫做［其實工作不必這麼累］。 (這非常有政治味道的標題，其實就是出自於這本書中的某段話。)

這本書談的是「80/20法則」在職場上面的應用。 其中談到「要專注高價值的工作」這概念，跟我勸那位朋友的可說是一模一樣，而且還很有系統的寫成書了。 所以我立刻就推薦那位朋友之後若上市了可以買來看。 作者Richard Koch教了十種方法，來找出「關鍵的少數」。 優先處理這些關鍵的少數。 至於那微不足道的多數，則應該精簡、或是分工出去。 這樣才能有效的做出價值來！

這在職場上該這麼進行，在商場上也可以這麼進行。 比方說ipod，賈伯斯專注於使用者真正在意的功能，把這些功能做到精華；至於其他多餘的功能，則完全刪減。 另外提到公司該專注於服務核心客戶，減少缺乏貢獻值的客戶，也是一個很值得一讀的觀點。

此外，這本書另一個我覺得非常有共鳴的地方，在於第二部第二節提到的人脈王工作法。

他提到：「弱連結(普通朋友)提供的資訊往往比強連結(親近的朋友)來的更有效力。」(Page79)

意思是說，那些偶爾一見聊聊近況，或在社交場合偶然認識談談彼此在做甚麼的人，反而可能對我們的人生與事業產生最大效益。

因為「我們的朋友、家人和親近的同事形成緊密交織的社會結構圈，在這圈子中，多數人彼此認識、聯繫，這群人取得的資訊和我們取得的資訊相同，差異不多。 因此我們必須踏出我們貼近的圈子，接觸我們社會網絡中疏遠的末梢，以獲取新的觀察，學到新的資訊。 這意味著要與舊識恢復接觸，或是和朋友的朋友建立關係。」(Page80)

雖然乍聽奇怪，但細細想想這其實是很有道理的一個概念。

我們大部分人，花很多時間經營自己身邊的人脈。 可是周圍的人跟你同質性很高，所以大家知道的你可能也知道。 就算突然出現個好機會，他們可能自己先留著。 可是不認識你的人，或是很久沒聯絡的人，反而可能介紹甚麼好機會給你。

我自己常有類似的經驗。 像我們會辦網聚或是生活講座，每次來的朋友遍及各類領域。 甚至很多人是看我們職場、思考、局的分析或是兩性文章來的，完全不懂專案管理是甚麼。

等到跟我們見了面，他們通常會問我所謂專案管理到底是做甚麼。 也會好奇我跟Bryan平常到底工作都是在幹嘛。 解釋完，常常他們會說：「喔！原來這個是專案管理啊？ 我們公司剛好最近在研究某個議題、或是我們公司正好想採購PMIS、或是我們有個部門剛好專案很亂想找懂的人幫忙。 你們搞不好幫得上忙？ 我回頭介紹某某人給你們認識。」

通常他們公司本來並不是專案類型的公司，所以他以及他同事的社交圈周圍也沒人特別懂專案。 本來還很苦惱，來活動結果認識了懂的人，他還滿高興的。 幫我介紹機會，也等於幫他另一邊的朋友。 所以這類弱連結的人脈，反而是人人都受益。

而且這不單單我們碰過。 很多來參加的朋友也是。 在網聚或是生活講座中認識了不同領域的人。 彼此互相熟了，還常常自己辦讀書會之類的活動，時常分享不同領域的管理方法。 這也是弱人脈拓展的好實例。

所以，每個月抽出一兩晚的時間，去參加不同屬性者的聚會，等於開拓眼界，運氣好更會聽到有趣的議題。 這是書中建議的做法，也是我們的親身經驗。

原文