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你以為自己讀懂他人 其實錯的離譜?3 種導致誤判的心理

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文/周頌宜/經理人月刊

如今的社會不同以往,以前人終其一生待在同個小鎮,每天見面的都是左鄰右舍,也就是「熟悉的人」。現在通勤上班、聚會活動、網路交流等,遇到「陌生人」居多;我們有更多的機會,與不認識的人相處,溝通很容易有落差、產生衝突。

而且,衝突的程度不只是像網路上的筆戰。在美國,自 2014 年起,有一連串白人警察與黑人民眾發生衝突,最後導致傷亡的事件。通常在事件當下,一方會從種族歧視的角度來解讀,另一方則是放大互動的細節,尋找衝突的起火線,解釋雙方的作為。

暢銷書作家麥爾坎.葛拉威爾(Malcolm Gladwell)認為,這些例子凸顯出兩個個體在互動的時候,都帶著自己的背景和假設,詮釋對方的意圖和言語,而人類的本性其實不擅長這件事。

受限 3 個框架,我們不擅長理解他人

葛拉威爾在《與陌生人交談:關於不認識的人,我們該知道什麼》(暫譯,英文書名為《Talking to Strangers:What We Should Know about the People We Don't Know》),試圖釐清有什麼原因妨礙我們理解陌生人。

《與陌生人交談》整理出 3 個容易誤判陌生人的情況。

▲(圖/翻攝自經理人月刊)

 

1. 真相默認(default to truth)

第一是真相默認(default to truth),指的是人們傾向相信陌生人,認為對方沒有欺騙自己的理由。

以著名的米爾格倫實驗(Milgram experiment)為例。研究員告訴受試者,他將扮演老師的角色,指導隔壁房間扮演學生的受試者(實為研究員假冒)。兩人分別收到答案卡和題目卷,學生答錯題目要施以電擊,伏特數會隨著答錯頻率增加而提升。實驗的結果高達 62.5% 的人,都施以最大的 450 伏特電擊。

這個實驗最著名的是,半數以上的人都無法拒絕權威者下達的指令,即使命令不合理。但多數人不知道它的後續,超過 40% 的受試者在當下曾懷疑學生是否真的遭受電擊,只不過這一點點懷疑,不足以促使他們反抗權威者;直到實驗結束,都沒有人提出質疑。也就是說,當懷疑「不夠多」的時候,我們傾向相信對方。

而真相默認也可以用來解釋,為什麼《惡血》的主角伊莉莎白.霍姆斯(Elizabeth Holmes),能夠矇騙矽谷多數的投資者,成立血液檢測公司Theranos,在沒有研究進展的情況下,還能夠達到估值 90 億美元(約新台幣 2985 億元)。

2. 透明的錯覺(illusion of transparency)

第二是透明的錯覺(illusion of transparency),葛拉威爾提到,大部分的人都認為自己不容易受騙,能透過對方的表情、肢體等外顯特徵,判斷出這個人的性格和情緒。

然而,現實生活中,因為很多原因,人不免隱藏真實感受;就算表裡一致,也可能被他人曲解意思,產生不同的詮釋。葛拉威爾以自己的經驗為例,有次雙親到度假飯店休息,父親洗澡時,聽見母親的尖叫聲,他赤裸裸地衝到客廳,看到一個年輕人,並對著他大吼,陌生人倉皇離開。雖然父親當下顯現出的表情相當憤怒;實際上,他怕極了,而這個情緒並未展現出來。

我們多半認為自己不像孩童那樣單純,笑就是開心,皺眉就是懊惱。如果我們覺得自己能夠隱藏心思與情緒,也應該這樣設想你所面對的其他人,我們不能輕易看穿某人的想法,更別說他的下一步。

3. 連結效應(coupling)

除了真相默認和透明的錯覺,連結效應(coupling)也會增加我們理解陌生人的難度。

連結效應說明的是,一個人的行為和他身處的環境或情境相關,而這些因素,往往是促成極端行為的導火線。

以電視新聞的自殺報導來說,一般人看到的第一直覺大多是,「他可能深受情緒問題困擾」「應該是遇到很大的難關」等想法,認為他一定是出於個人意志做出選擇,然而葛拉威爾要提醒的是,就算是像自殺這樣的行為,也與環境脈絡息息相關。像是在 1960 年代,英國女性用瓦斯自殺的比率極高,但是等到 1977 年全面更換成天然瓦斯線路後,瓦斯自殺的比率一下子降了一半。

另個例子是美國舊金山金門大橋(Golden Gate Bridge)自 1937 年建造完成至今,發生超過 1500 起的自殺事件。精神病學家理查.瑟登(Richard Seiden)假設,某人自殺意志堅強,第一次失敗,一定會再次嘗試,事實並非如此。

瑟登追蹤發現,515 名曾跳過橋的人,被勸阻後僅 25 個人再次嘗試自殺。換句話說,大部分的人都是受到當下的情緒或其他因素牽引,一旦自殺不成,不會再嘗試。同理,面對眼前的人,不能只參考外顯資訊,就斷定他的行為,而忽略環境帶來的影響。

葛拉威爾總結,理解陌生人不能只在意單一個體,必須從整體的脈絡下手,將其生活的世界納入考量(look at the stranger's world.)。

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(本文經授權轉載自《經理人月刊》2020年2月號,未經授權禁止轉載。)

 

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