巨大集團執行長劉湧昌：把壞球打成好球的經營哲學

文／遠見雜誌 / 張彥文

採訪／楊瑪利、張彥文

2017年接棒巨大集團的劉湧昌，面臨的的是連串的市場挑戰：來自共享單車的競爭、中美貿易戰、新冠肺炎疫情。劉湧昌卻能把連串壞球打成好球，帶領巨大集團穩步成長。

台灣企業接班傳承的故事很多，但是像巨大集團執行長劉湧昌如此「艱難」的情況倒不多見。

2016年底，掌管巨大四十餘年，暱稱「標哥」與「安弟」的董事長劉金標和執行長羅祥安，宣布同時退休。2017年，劉金標的獨子劉湧昌正式接任執行長。自從1990年進入巨大，當時劉湧昌已有27年的歷練，只是迎接他的雖然是一個「巨大」的舞台，但挑戰更是巨大，一波接一波。

充滿挑戰的競爭市場

2017年正好是中國大陸共享單車風潮的高點，讓捷安特多年來在大陸打下的基礎，面臨斷崖式的滑落，銷量從高峰時一年260萬輛，一路下滑到2018年僅剩80萬輛，年營業額也從高峰時三十億人民幣掉到剩八億。

共享單車風潮下，2018年七月，歐盟宣布要對中國大陸進口的電動自行車課徵反傾銷稅，導致在中國大陸設廠生產的捷安特也受到波及。

當時歐盟的正常關稅是14％，若再加上反傾銷48.5％的稅率，幾乎宣告歐洲市場結束。

屋漏偏逢連夜雨，中美貿易戰接著登場。美國認定只要車架來自於大陸，就算是中國商品，將加徵25％的關稅，這讓捷安特在美國的平均零售價格至少上升了100美元。

但在多重打擊下，理論上應該是慘澹經營的巨大集團，2019年卻創下營收歷史新高新台幣634.5億元！

即使今年第一季受新冠肺炎疫情的影響，巨大的每股淨利和營收都比去年同期下跌了八到九個百分點，但在劉湧昌的臉上，看不出憂慮。「今年（2020年）我們會成長很多很多很多！」劉湧昌連說了三次「很多」，充分展現信心。

面對難關「打出好球」

到底巨大有什麼應變危機的能力？今年61歲的劉湧昌，皮膚黝黑，笑聲爽朗，說起話來中氣十足。他怎麼帶領巨大關關難過關關過？

「一定要想辦法把壞球打成好球。」劉湧昌說。大家都說他是天生的樂觀派，但他的樂觀來自於對產業的熟稔，隨時緊盯著市場的變化，提早做預判、準備和決定。「幸好到目前為止對的決定比較多，」他爽朗地笑說。

就任執行長後，劉湧昌的第一步是擘畫願景，決定捷安特未來的走向，必須從製造思惟，轉為以市場和消費者為中心。

1972年巨大機械成立之初，是一家製造公司，之後轉為行銷自行車的公司，近幾年已轉型為追求「自行車騎行」（cycling company）的生活公司，成為一個「與消費者對話的公司和品牌」。

大原則確立後，劉湧昌對上任後的挑戰，就有了因應策略。

應戰 1：面對共享單車風潮

邁向高值化產品、加碼電動自行車

面對大陸共享單車的威脅，劉湧昌意識到這是不可逆的，卻也不需要拿香跟拜。他的作法是另尋出路，投入更高附加價值的電動車領域，創造新營收。

在產品高值化部分，跳脫成本競爭的經營模式，開發高性能的自行車零組件品牌CADEX可為代表。

CADEX是捷安特於1985年推出的第一台碳纖維自行車的型號，當初被認為是劃時代的產品，但沒有得到消費者青睞。經過三十年，劉湧昌認為，巨大已掌握了更多碳纖維的關鍵技術，於是重新投入研發，並將CADEX定位為高階自行車零件品牌，為公司創造了極佳利潤。

功率計（power meter）則是另一項高值化產品，安裝在自行車上，可以提供踩踏平衡、踩踏力量等資訊，讓騎乘者衡量訓練強度；市場零售價大約是1200美元，也是附加價值極高的商品。

此外，電動自行車更是近幾年的成長新引擎。巨大的電動自行車自2018到2019，在歐洲市場連續兩年成長超過四成。電動自行車的單價約為2000歐元（約合新台幣68,000元），是傳統自行車的三至四倍，因此捷安特歐洲公司近年來已成為集團獲利的主力。

巨大還有一項祕密武器，是結合人、車、電、騎行和網路五項要素，推出與時俱進的技術、產品及服務，創造出自行車的生態，提供消費者獨特的騎行樂趣，這是共享單車做不到的。

「捷安特賣的不是單車，而是騎乘和健康的『體驗』。」台大國際企業學系教授吳學良觀察，這個體驗除了自行車本身，還包括軟體、專業知識、使用情境等；這也是巨大的高明之處，不會陷在價格、數量等硬體層次，是甩開競爭對手的關鍵。

吳學良進一步指出，製造業就怕囿於硬體的競爭層次，讓轉型升級變得十分困難。身為市場領導者的巨大，既沒有大量地併購同業，也沒有在共享單車興起之初，跟著一頭栽進去，現在看來都是正確的決策，否則很難有今天的榮景。

應戰 2：面對反傾銷與貿易戰

法律戰、價格戰成功

至於歐洲的反傾銷，巨大怎麼度過？劉湧昌主張採取法律戰。但當時公司內部大多反對興訟，認為勝算不大，結果證實打官司是正確的選擇。歐洲法院最後判歐盟執委會敗訴，也保住了捷安特在歐洲的江山。

至於中美貿易戰，巨大除了將部分生產線移到東協另闢戰場，找合作夥伴之外，更令人驚訝的是，劉湧昌居然在這個時候，帶頭漲價！

由於自行車在美國市場競爭激烈，多年來經銷商都不敢漲價，美國兒童自行車的價格從三十年前至今都維持在170美元上下。「整個市場機制不應該是這樣，很不健康。」劉湧昌皺著眉頭說。美國自行車業大概只有前三名賺錢，後面的都在苦撐。因此他與美國的客戶及公會協商，藉著貿易戰機會，把關稅反應在價格上，「絕不能再降價，否則我們死無葬身之地。」

為什麼敢這麼做？因為他深刻了解這個產業在美國的供需狀況。美國自行車年需求量1600萬輛，其中超過1000萬來自中國大陸，沒有其他國家可以取代大陸的產能，即使把菲律賓、泰國、越南等地的產量全部加起來也不夠，所以他跳出來帶頭漲價，藉機提高了美國市場的利潤，也再度展現他「把壞球打成好球」的哲學。

應戰 3：面對新冠疫情

預料需求將反彈，第一個搶先備料

即使今年碰上新冠肺炎，劉湧昌看起來還是老神在在。

對內他提出三項因應作為，第一，保護員工及家屬的健康；第二，保障工作權，不資遣員工；第三，降低生產成本。對外他緊盯國際市場的變化，並且預測疫情後兩個關鍵走向：一、需求會反彈；二、庫存會不足。為什麼？

回想2003年SARS爆發時，自行車的需求下降約三個月後，就開始反彈成長，因為民眾對於大眾交通工具仍有群聚及感染的疑慮，自行車成為消費者代步的重要選擇。

他從當年SARS的經驗推斷，今年五月底需求就會反轉向上，供應鏈也會恢復。但需求反彈的問題是：你有沒有那麼多車可賣？

庫存不足，解決之道就是現在最流行的四個字：超前部署。

二、三個月前，巨大已開始準備面對市場復甦，四月時就跟全球自行車變速系統龍頭大廠Shimano下了半年的訂單，幾乎是包下了今年十月之前Shimano的全部產能。

這個決定在疫情方興未艾的四月看起來十分大膽，卻讓巨大好整以暇地等待市場反彈，讓後來才反應過來的廠商徒呼負負，「買不到貨了」。

需求會反彈、庫存會不足這兩件事聽起來好像不難，但重點是背後的準備和應變。劉湧昌強調，OEM／ODM的廠商不會直接接觸市場，但巨大做為OBM（品牌製造）廠，必須緊盯市場脈動，因此才不會錯失先機。

對成長的哲學