傳統媒體如何在混亂局面中開拓契機？以零售業為借鏡

文/愛看電視的資訊科學研究員

近年來網路及視頻網的興起，對於傳統媒體而言，也許帶了幾分刺激與幾分憂慮吧，刺激又興奮的是網路的無遠弗屆，將有機會帶著本地自製的內容、乘風而起；但令人憂心的則是一旦跟著進入｢網路世界｣這個大海中，是否被其他現有對手、潛在競爭者所吞噬呢？因此各家媒體無一不想針對網路族群打出各種｢應該會｣吸引目光的節目、內容甚至服務。

這樣的情形，看起來還真有一點類似金融海嘯後的零售業呢。也許你會問零售業跟媒體有甚麼關係？那是因為在2008年金融海嘯過後時，過去經歷無限膨脹與美好光景的零售業在面臨市場緊縮之際，紛紛打出各式各樣刺激消費的手段，來面對這混沌不明的未來，這和現在媒體界中的老大哥嘗試玩玩新花招，新來的小弟也步數出盡耍花槍的模樣十分類似。

但可惜在當時的零售業，有不少策劃皆徒勞無功，而策略分析師們針對這樣的情形提出建言，以幫助零售業釐清他們的困難，如今也可以做為我們的參考：

尋求額外的成長空間

在早先時候，我們提到零售業界用盡各式促銷手段卻不見業績起色，但在這裡其實我們該做的是｢倒退一步｣：認清市場裡真正的｢可成長空間｣在哪裡。

想要拓展新業務，一般人都認知是｢攻城掠地、打下我沒有的市場｣，但實際上反過來想想看，假定｢你有的市場｣是你的忠實顧客，而你也認真經營，不會輕易使這群顧客離開你，而對手不也是嗎？因此、所謂可成長空間在眼下的非常時期，應該是｢你沒有的市場 – 你得不到的市場｣，也就是由｢游離者｣組成的市場區塊，而在市場混亂的局面，要做的事便是確保這些游離者有多一點點向你靠攏、多一點點掏出錢包的機會。

以星巴克為例，過去忠實顧客在乎的是他的高品質咖啡與舒適的氣氛，但隨名氣高漲，星巴克開始增設快餐或其他服務，使得星巴克本身的經營漸漸偏向速食店，儘管老主顧盡量不棄不離，但星巴克也無法在這類客群獲得更多利潤；想要一試其特殊風格的嘗鮮客則開始厭煩甚至排除這個消費選項，進而造成2008年業績大衰退。

因此首先在這個步驟，業者除了需要知道｢我的忠實顧客要的是甚麼？｣，同時也必須以調查確知，｢那些來了卻沒消費的人，他們為何而來？為何而去？｣，藉此明白如何引導這些敲門者真正完成一筆能帶給企業營銷收入的交易。

科技：不只善用，還要活用

現在多數企業，尤其是頗具規模的零售業者，大多有能力藉由科技、例如結帳系統等，了解什麼是熱銷款，什麼該打入冷宮。但了解已有的消費組合，往往養成了業者眼睛直盯著明星商品，卻忘了一個上門的客戶心中，真正的、全面性的需求是什麼。

舉例來說一個社會新鮮人來採買她的第一套套裝，踏進服飾店裡看見了不錯的西裝外套，卻找不到適合的上衣，這位消費者只好結了外套的帳，上衣再去其他地方購買。然而對於系統以及店長而言，只看見賣出外套的結果，卻不知道實際上消費者需要的是一套適合她的套裝，相對地第一線的店長只能進一步向總部要求更多外套，卻永遠賣不出也賺不到上衣的消費，簡而言之，如果只依照實現的結果作出對市場的供需回應，最終將會過度服務忠實/原有客戶，忽略了可成長空間。

為了克服這個問題、Zara除了以最終銷售了解市場賣點，同時也讓店長配給一台設備，可記錄店內消費者的回應，如｢這圍巾好看，但是沒有黃色的嗎？｣，因此也讓Zara獲得更多消費者更進一步的潛在需求，即時反映調整產製端。

▲Zara供應鏈，圖片來源：http://www.i-procure.com/wp-content/uploads/2013/07/zara-supply-chain.jpg

回過頭來看看現在的我們，身處在影音市場大混戰的階段，當傳統的電視台要跨足網路市場，無非不是要尋求｢可成長空間｣，然而我們真的清楚且穩固佔有忠實各戶嗎？而我們假想要打下的游離客，他們的需求與偏好要如何掌握呢？又若要分析市場需求，除了收視率，我們還有其他有力的證據與資料來支援決策嗎？在在都是刻不容緩、需要研究團隊進一步調查與支援決策中心的議題，也是由新媒體領軍開拓新世代、新市場的開始。