全球首富的管理秘訣！貝佐斯喜歡做的事　竟和巴菲特一樣

記者郭奕均／台北報導

全球首富貝佐斯（Jeff Bezos）在7月5日退休了。他花了27年，把亞馬遜推向世界第一大的購物網站，退休後，他的凈資產高達1970億美元，如今他華麗轉身，準備要去太空遨遊。他1994年創辦的亞馬遜，市值已經超過1.7兆美元，在競爭激烈的網路世代，貝佐斯身為CEO，到底如何讓亞馬遜異軍突起，還立下不可撼動的地位？

貝佐斯在親自撰述的《創造與漫想》書中，給出一個答案，也讓不少高階管理者能好好省思。他透露自己非常重視睡眠，為的是能做出「高品質的決策」，他每天要做非常多決策，但他嚮往的是「一年要做三個好決策」，他曾透露：「華倫.巴菲特說，他喜歡一年做三個好決策，我真心相信。」

▲貝佐斯親自撰述的《創造與漫想》書中，分享他27年來創辦亞馬遜的思維，也讓人能一窺他成為全球首富的秘訣。（圖／天下雜誌提供）

一年做三個好決策

我早上喜歡慢條斯理地晃來晃去。我起床起得很早，早早就上床睡覺。我喜歡閱讀報紙，我喜歡喝咖啡，我喜歡在孩子們上學前和他們一起吃早餐。所以，晃來晃去的那段時光，對我來說很重要。那就是我把第一場會議設在十點的原因。我喜歡在吃午餐前開動腦筋的高智商會議。所有非常耗費腦力的事情，都要放在早上十點的會議，因為到了下午五點，我就會說，今天我已經無法再思考這個問題了。我們明天早上十點再想想看吧。接著，我會去睡八個小時的覺。除非是到不同的時區，否則我一定將睡眠排在第一位。有時候我不可能睡滿八小時，但我會儘量做到，我需要八小時的睡眠，這樣有助思考，會更有活力，心情比較愉快。請思考一下：

身為高階主管，你領薪水究竟要做什麼事？你領薪水是要做少數高品質決策。你的工作不是每天做上千個決定。所以，假設我一天睡六小時，或極端一點，假設我一天睡四小時，我因此得到所謂四小時具生產力的時間。依照這樣，假如之前我清醒的時間裡，有十二小時的具生產力時間，現在突然間有十二小時，再加四小時，總共十六小時的生產時間。這樣就多出百分之三十三的決策時間。如果我以前要做一百個決策，現在我可以多做三十三個決策。假如你很疲憊、焦躁易怒，或因為許多其他原因，導致那些決策的品質可能變差了，真的值得嗎？

假設這是新創公司，情況就不一樣。亞馬遜還只有一百名員工的時候，情況與此截然不同。但亞馬遜不是新創公司，我們的高階主管都和我用同樣的方式經營這間公司。他們著眼於未來，活在未來。我的直接下屬都不可以將焦點完全放在眼前這一季。我和《華爾街日報》開完當季電話會議，結果很好的時候，大家會喊住我說：「這一季很棒，恭喜。」我會說：「謝謝。」但我心裡真正想的是，這一季的成果三年前就在醞釀了。此時此刻我正為某一季而努力，成果要到二○二三年的某個時刻才會揭曉。你要做的就是這樣的事。你得提早為兩三年後設想，如果你做得到，為何需要在今天做一百個決策？這樣說吧，如果我一天做三個好決策，那樣就夠了，而且我要盡可能提高決策的品質。華倫．巴菲特說，他喜歡一年做三個好決策，我真心相信。

▲貝佐斯非常注重睡眠，為的是能做出好的決策。他透露自己和巴菲特一樣，喜歡一年做三個好決策。（圖／翻攝自jeffbezos IG）

決策的兩種類型

有一些可以加快決策速度的方法超級重要。如果要我大膽向其他高階領袖建議，我會請他們注意一個我在亞馬遜也看見的現象：中階主管在做決策時，會以高階主管馬首是瞻，那樣做很平常，很多時候甚至是無意識的行為，人總是在注意高階主管的舉動，以其馬首是瞻。這類問題的關鍵在於，人們可能沒有考慮到決策有不一樣的類型。

決策分成兩類。有些決策不可逆，影響甚鉅，我們說那是單向門，或第一類決策，必須小心謹慎，慢慢做決定。我常常覺得自己在亞馬遜的職位是「減速長」。我會說：「天啊，那個決定，我要你們再給我十七種不一樣的分析，因為決策的影響很大，而且不可逆。」問題在於，大部分都不是那樣的決定，多數決策是雙向門。你可以做出決定，然後走過去，結果發現決策錯誤，此時你可以退回原地再行處理。而在大型組織裡，所有事情到最後都當成重量級流程來做決定，但那種方式其實只適合不可逆、影響甚鉅的決策，這樣做事真是災難一場（大型組織才會有這種情況，這在新創公司不會發生）。當你要做決策時，你得問一問：「這是單向門還是雙向門？」如果是雙向門，讓小團隊來做決策，甚至讓一個判斷力強的人來決定就好。做出決策，如果錯了就錯了，可以再改變做法。但如果是單向門，你要用五種不同的方式分析。要小心謹慎，因為只有放慢速度才能順利決定，而順利決定等於快速做出決定。

你不會想快速做出單向門決策。你會希望取得共識，或至少集思廣益、多方討論。

除了問一問決策是單向門或雙向門，還有一種方法能大幅加快決策速度，就是教大家「雖不同意，但全力支持」的原則。假設你已經有了熱情的傳教士型員工（你得擁有這樣的員工），每個人都很看重工作，但你一不留心，基本上決策過程會流於一場消耗戰，撐到最後的人就贏了。到最後，持相反意見的一方只能屈服：「好，我精疲力盡了，照你的方法做吧。」那是全世界最糟糕的決策流程。大家都很灰心，你也只能有什麼結果就接受。由層級較高的員工把問題呈報給層級更高的主管，做法會好得多。有爭議的決策必須快速呈報，你不能讓兩名層級較低的員工爭執一年，把自己弄得精疲力竭，你有責任教層級低的員工該怎麼做。

當團隊成員爭執不下時，要往上呈報，而且要儘快呈報。此時，層級較高的你，聽完不同的觀點後要說：「聽著，目前我們都不知道什麼是正確決定，但我要你們跟我一起賭一把。我要你們雖不同意，但仍服從大局，全力支持。我們要這麼做，我強力要求你們不同意但支持。」重點來了：有時相反意見發生在主管與下屬之間。下屬很想用一種方法做事，主管強烈反對，認為應該採取另一種做法。此時多半應該要由主管做到「雖不同意，但全力支持」。

我經常不同意卻仍全力支持。我會為了某件事爭辯一小時、一天或一個星期。然後我會說：「你知道嗎？我真的很不贊成，但你對實際情況的了解比我深。我們就用你的方式去做。我答應你，我絕對不會對你說出『早就告訴你了』這樣的話。」

這麼做其實顯得相當沉著穩重，表示層級高的人擁有優秀判斷力。那樣的判斷力非常寶貴，有時即便下屬對實際情況了解比你多，還是必須否決對方的意見，但那是基於你的判斷。

有些情況下你要說：「我了解這個人。」或是「我和他們共事好多年了，對方判斷力很好，他們非常不贊同我的意見，對實際情形了解較我深刻，我雖然不同意他們的意見，但仍願意全力支持他們實現目標。」