全球首富退休了！貝佐斯：亞馬遜做對兩件事　打敗各界龍頭

記者郭奕均／台北報導

這幾天全球市場的震撼彈，就是全球首富貝佐斯（Jeff Bezos）正式退休了。貝佐斯是全球最大、也是全世界最有影響力的購物網站─亞馬遜的創辦人。1994年，亞馬遜從一間網路書店發跡，接著迅速獨霸市場，成為市值1兆7500億元的互聯網巨頭，貝佐斯的身價也水漲船高，達到2000億元，成為世界首富。

▲全球首富貝佐斯退休了，他花了27年打造亞馬遜的網購傳奇，很多人好奇，在競爭激烈的時代，他如何脫穎而出？（圖／翻攝自@cnnbrk 推特）

現年57歲的貝佐斯在7月5日正式卸下亞馬遜執行長的職務，而7月5日，剛好也是亞馬遜1994年創立的日子，貝佐斯曾說過，這是個讓他「感觸良多」的日子。就這樣，整整27年，貝佐斯如何打造網路購物帝國、成為世界首富？《創造與漫想：亞馬遜創辦人貝佐斯親述，從成長到網路巨擘的選擇、經營與夢想》書中，節錄了他各年來寫給股東的信，在信中，他也分享自己的創業心法。

▲貝佐斯在《創造與漫想》書中，親自述說自己的創業、經營心法，也曝光寫給股東的信，信中提到了亞馬遜成功的關鍵。（圖／天下雜誌提供）

亞馬遜做對兩件事，攻進悠久市場、打敗龍頭

在悠久的市場中建立長遠的事業──1997年致股東信（摘錄）

亞馬遜網站在一九九七年完成許多里程碑：歲末年終前，我們服務了超過一百五十萬名顧客，營收以百分之八百三十八的成長率，來到一億四千七百八十萬美元，並在激烈的市場競爭下拓展領先地位。

但這是網際網路的第一天，而且若我們執行得宜，也是亞馬遜的第一天。今天，線上商務替顧客省下金錢和寶貴時間；明天，電子商務將會透過個人化，加快探索新事物的過程。亞馬遜運用網路替顧客創造真正的價值，希望即使是在歷史悠久的大型市場裡，也能建立長久的經銷事業。

我們擁有大好機會，舉足輕重的市場參與者正在部署探索網路商機的資源，對網路購物還很陌生的顧客樂於建立新的購物關係。競爭局勢正持續快速演進，許多大型參與者進軍網路，提供可靠的產品，並且投入大量心力和資源，以喚起注意、形成流量及創造銷售業績。我們的目標是快速行動，鞏固並拓展目前地位，同時開始在其他領域探索網路商機。我們在亞馬遜鎖定的大型市場上看見大好機會。執行這項策略不是不需要冒風險：必須大量投資和拿出果斷執行力，才能與老字號連鎖經銷事業龍頭抗衡。

全都是為長期發展設想

我們相信，成功的基礎在於長期為股東創造價值。這項價值將會來自於，我們在當前市場上拓展及鞏固領先地位的能力。我們的市場地位愈領先，我們的商業模式就愈有力。市場領先地位能夠直接轉換成高收益、高獲利、高資本效率，資金報酬也將更加強健。

我們的決策始終圍繞於此焦點。首先，以最能反映市場領先地位的指標來衡量我們的情況，包括顧客與營收成長、顧客繼續回頭找我們買東西的頻率，以及我們的品牌優勢。至今為止，我們投入大量資源並會持續積極投入，用以擴大及運用我們的顧客群、品牌和基礎設施，拓展為長久的經銷事業。

由於我們著重長久之道，在決策及權衡取捨之間，或與其他公司不盡相同。因此，我們想要與各位分享，我們採取哪些基本管理方式和決策途徑，以利各位股東評估，做法是否與各位的投資哲學相符：

我們將繼續義無反顧地以顧客為重。

我們將繼續以長期市場領先地位為考量做投資決策，而非顧慮短期獲利或短期的華爾街反應。

我們將繼續分析、評估我們的計畫和投資效益，放棄收益未達水準的計畫，並在成效極佳的計畫加強投資。我們將繼續從成功與失敗中汲取經驗。

當我們看出，極有可能取得市場領先優勢時，我們會做出大膽的投資決策，不會膽怯畏縮。在這當中，有些決策會有回報，有些不會，無論如何我們都能從中再學到寶貴的一課。

若是不得不在一般公認會計原則（GAAP）下為了帳面數字好看，以及未來現金流現值最大化之間做選擇，我們會選擇現金流。

我們會在競爭壓力容許範圍內做大膽決策，並與股東分享決策思考流程，供各位自行評估，我們是否做出合理的長期領先投資決策。

我們會盡可能將錢花在刀口上，維持我們的精實文化。我們了解持續加強成本意識文化的重要性，尤其這門事業還處在淨虧損的狀態。

我們會在專心追求成長以及強調長期獲利與資本管理之間求取平衡。在目前這個階段，我們選擇以成長為重，因為我們相信，規模是商業模式能否發揮潛力的關鍵。

我們會持續專注於聘僱及留任多才多藝、有能力的員工，並且維持薪資結構偏重股票選擇權，而非現金的做法。我們知道，能否吸引和留下一群動機強烈的員工，將深深影響我們會不會成功。每一位員工都要具備經營者的思維，因此必須實際成為經營者。

我們不會膽大到聲稱前述是「正確的」投資哲學，但那是我們的理念，若對一貫和繼續採取的做法認識不清，就是我們怠忽職守。

我們要以此為基礎，接著回顧我們在一九九七年的經營焦點和計畫，以及我們對未來的展望。

▲貝佐斯在經營亞馬遜時親力親為，常常和員工聯絡感情，在社群網站不難看出他親民的一面。（圖／翻攝自jeffbezos IG）

經營者是房東不是短期的房客，長期思維是真正負責經營的成果

長期思維是真正負責經營的成果—2003年致股東信

長期思維，是真正負責經營的真實成果，也是負責經營的必要條件。

屋主與房客不一樣。我認識一對夫妻，他們將房子租給一家人，那家人貪圖一時方便沒有使用放聖誕樹的底座，而是直接將聖誕樹釘在硬木地板上，真是糟糕的租客。沒有任何一個房東會採取如此短視近利的做法，許多投資人也像短視近利的租客，一下子就改變自己的投資組合，這短暫「擁有」股票的做法，只不過是租下這些股票而已。

亞馬遜在一九九七年公開上市，在第一封股東信裡，我向股東強調亞馬遜抱持長期思維，因為長期思維著實引導出許多具體的決策，而不是抽象的概念。接下來我想在顧客體驗的範疇，討論幾項具體決策。

在亞馬遜，我們廣泛運用顧客體驗這個說法，它包含與顧客直接接觸的每一個經營面向──從商品價格到豐富選項，從網站的使用者介面到包裝和出貨方式，無不涉及顧客體驗。目前為止，我們創造出來的顧客體驗，是推動業務最重要的一項因素。

我們設計顧客體驗時，抱持著業主的長期思維。不論決策規模大小，我們都努力以此思維框架，做每一個與顧客體驗相關的決策。

例如，一九九五年亞馬遜上線沒多久，我們就給顧客評價產品的權力，雖然現在這是亞馬遜的一貫做法，但當時有幾間商家向我們抱怨，質疑我們究竟懂不懂得做生意：「你們要賣東西才能賺錢，怎麼會讓負評出現在你們網站上呢？」從我自己的使用經驗出發，我會說，有時候我的確會因為在亞馬遜網站上看到負評、或不夠好的顧客評價，而在購物前改變心意。但即使負面評論會導致短期業績下滑，長期來看，幫助顧客做出更好的購物決定，最終能使我們獲益。

另外一個例子是我們的即時訂單更新功能，它提醒顧客已經買過一模一樣的商品。顧客的生活很忙碌，不會每次記得自己是否買過某樣東西，例如已經在一年前買過某片DVD或CD。推出即時訂單更新功能時，我們已經能從統計數據上看出即時訂單更新功能使得銷售些微下滑。這對顧客有好處嗎？絕對有。對股東有好處嗎？長期而言，也有好處。

在顧客體驗改善方面，我們最花錢的一項做法是專注於在平日推出免運費服務，並且持續降低商品的價格。消除缺點、提高生產力、將降低成本的好處以調降價格的方式回饋給顧客，就是抱持長期思維的決策。提升銷售量需要時間，降低價格免不了會犧牲眼前的成效。然而就長期而言，努力不懈地推動「價格成本結構閉環」（price-cost structure loop）能讓我們經營得更穩固、更有價值。有鑑於我們的成本大多集中在固定成本，例如軟體工程開銷，而且隨著規模擴大變動成本也大都能獲得更好的控制，所以透過成本結構來提升銷售量，能使成本占營業額比例下降。舉個小例子，設計像即時訂單更新這樣的功能，給四千萬名顧客使用的成本，絕對不可能是讓一百萬名顧客使用時的四十倍。

我們的訂價策略不是想盡辦法提高利潤率，而是盡可能為顧客提高價值，長期來看，這就創造出可觀的財務價值。例如，我們將珠寶銷售的毛利率鎖在比一般市價低很多的價位，理由是我們相信長期而言，顧客會理解我們的做法，而且這麼做能為股東創造更高的價值。

我們擁有實力堅強的團隊，他們為打造亞馬遜努力、創新，致力於服務顧客，並著眼於長期。從長遠來看，股東與顧客的利益是一致的。

附註：今年公信力極高的美國顧客滿意度指數同樣給亞馬遜八十八分，不論網路與實體商店，這都是有史以來最高的顧客滿意度分數。有一位美國顧客滿意度指數代表在調查報告中表示：「再創高分，他們都要興奮得流鼻血了。」我們正在朝此方向努力。