文／林士蕙／遠見雜誌
工研院與資策會都曾在台灣科技發展上，達成重要成就。今年以來，卻一直傳出政府將整併這兩個單位，究竟原因為何？
工研院、資策會，這兩個堪稱台灣最重要推動產業創新能量的法人研究機構，今年以來，一直陷入人心惶惶的局面。許多人根據各種外界傳言，認定新政府上台，即將大舉裁併這兩個法人機構。尤其，在工研院院長劉仲明於5月19日新政府上任前夕，發布兼任資策會執行長後，這樣的說法更是甚囂塵上。
一位曾任職資策會的主管，聞言就非常傷心地私下表示，「說轉型，兩個變一個，就會比較有競爭力？這個邏輯有道理嗎？」將媒體報導及新政府內部人士說法交叉比對，這些傳言，最早是從2016年初，新政府在商議五大創新產業政策討論中衍生出來。
據了解，那時討論的大多是初步提議，包括科技發展一向北重南輕，是否該把工研院的一些所分配到中南部？還有跨領域創新愈來愈多，許多法人研究單位是否應該整合？但是當時並沒有人下結論，工研院、資策會這兩個單位，非整併成一個才行。
不管外界是否相信，劉仲明與8月中上任的資策會新董事長郭耀煌，均紛紛否認工研院與資策會將合併。「只是方便協調整合，」兼任資策會執行長的劉仲明，接受《遠見》採訪時說，澄清「兼任」的意義。
整併非空穴來風：李世光曾改革 促軟硬整合
不過，整併傳言或許不是空穴來風。由於現任經濟部長李世光曾在2010年出任資策會執行長兩年，據聞他當時裁了300人，將近資策會近兩千人中的1／6。因此，許多人認定李世光執掌經濟部，會繼續未完的改革。
細看李世光擔任資策會執行長期間，的確有不少創舉。不只裁了300個行政、推廣等相關人力，也把會內各所數目從五個變成八個，新成立前瞻科技所、雲端軟體所（在2015年兩者合併為數據科技與應用所）與資安科技所。
其中前瞻所、雲端所在台灣曾引領研發大數據、及國產的雲端企業化應用雲端Cafe，相當先進。當時李世光從美國IBM挖角回台三位大將，分別是曾任雲端所所長、現為英業達顧問的王瑋、現已自行創業的副執行長王可言、及現任亞洲大學副校長的前瞻所所長林蔚君。這些人也都已在李世光離開後，分別離開資策會。
一位資策會前員工指出，那段時間，李世光已看出軟硬整合是潮流，殷切希望資策會轉型，但因為台灣廠商太重視硬體思惟，壯志未酬。
例如一家國內智慧手機的大廠，曾委任資策會進行研究創新，當時資策會看到蘋果布局App平台、iTunes，督促這個大廠要趕緊發展軟體平台生態圈，卻以「我們是手機公司，不是軟體公司」的理由，就此無法採納建議。
另外，由當時雲端所所長王瑋領軍的雲端Cafe計畫，導入先進的雲端思惟，來打造企業常用的檔案庫、桌面系統，一度吸引不少硬體伺服器大廠合作。
但是，卻很快不了了之，因為這些業者本身代工惠普等客戶訂單，馬上被也正在轉型雲端的客戶責備是挖牆腳，計畫只有中止了。
「所以說，李世光那時都試過了，他早就了解這是環境問題，不光是法人整合在一起，就能解決，」一位資策會前高層辯護。
兩單位各自為政：有分工沒合作 創新全斷線
在王瑋離職去英業達後，資策會雲端Cafe計畫，就繼續在經濟部技術處協調下，和工研院資通所團隊一起開發更完善的國產雲端軟體系統，分工是由資通所做底層Cloud OS系統；資策會繼續在上面發展其他雲端應用，有點像是兩方人馬去組成一個iOS系統。
但是資策會靈魂人物不見後，據工研院內部同仁指出，這案子就像剩下工研院認真在做而已。資通所團隊仍專心做底層接往硬體部分，但是和資策會互動少，不太連絡。
換句話說，外界輿論談的兩個法人單位整合，其實早就在整，但是處於「有分工，沒合作」。
「這些都老問題了，我做科專計畫審查委員時，早都知道，」郭耀煌說，這些年台灣軟體與硬體整合創新沒成功，是一連串的斷裂問題。
包括產業界和法人合作斷開；工研院、資策會彼此做事時也用功能分工思惟斷開；甚至現在台灣一群軟體新創公司，也沒和硬體廠商接上線，大家都各自為政，要全怪資策會，並不公平。
郭耀煌進一步指出，工研院、資策會的確該轉型、該接軌未來跨界創新，但是要先抓出能做的新定位、新角色，不是先莫名地把兩個單位放在一起。
目前兼任工研院董事長的科技政委吳政忠，也持同樣看法。
他強調，外界輿論焦點一直放在工研院、資策會，只看到軟體、硬體的整合。其實現在跨界創新既多又遠，像數位文創政策，要跨科技部、文化部來談；智慧醫療，則可能跨工研院做醫材團隊、資策會作醫療資訊系統團隊、衛福部等，這些跨界整合，應該是用專案合作精神去做，沒必要只為了跨個界，就把所有單位都整成一個單位。
推動改革1〉擬訂新指標鼓勵雙方合作
既然工研院與資策會的整併不是重點，那麼該怎麼改革呢？
當問到這個問題，無論是吳政忠、郭耀煌，還是劉仲明，都異口同聲地說：「先檢討經濟部科專計畫，再說！」
原來，經濟部技術處四年一期的科專計畫，長久以來是引領政府科技發展政策的關鍵資源。工研院、資策會過往許多有前瞻性的科技發展，也都是靠科專計畫經費的挹注，才得以實現。
吳政忠指出，這些科專計畫，原意都是好的，是要補足產業界通常只有獲利考量，只做現在能賺錢技術的缺口，由政府出錢來補助更有前瞻性的各種科技研發。
但在近年潮流鼓勵跨界整合上，由於缺乏有效的評量機制，導致跨界整合無法落實。
現在愈來愈多要求跨界整合的合作計畫，但就算是雙方合作的科專計畫，目前KPI也是各單位各算各的，沒有放在一起，郭耀煌認為這是促成各單位本位主義的關鍵原因。
像是工研院資通所，最容易和資策會數據所、智通所業務重疊，都有在一個科專計畫下掛雙方團隊名字，再分找差異化的技術來做。但其實只是分工，沒有合作。
「跨界整合，絕不是分工，各做各就可以，」郭耀煌認為，雙方用彼此不同優勢去討論激盪火花，才有辦法達成綜效。
其實工研院、資策會內部也都有許多從矽谷挖角回來，專業分屬軟體、硬體的精英，創新能量世界一流。
不過有些合作計畫，也曾發生過上面長官想促成合作，但下面團隊背後都批對方沒做好，合作瓦解。
郭耀煌認為最好的解套解法，是推出鼓勵合作的新指標，讓科專計畫的跨領域雙方團隊，共同享有。
推動改革2〉檢討科專指標勿流於形式
另外，科專計畫還有不少形式化的指標，都會引導各單位只求數字漂亮，看不出創新、傳播知識的真實價值。
其一，就是把這些科專計畫的研討會場次、參加人數都放入統計。以2014年度經濟部科專成果數據來看（註：2015年度尚未出版），資策會的研討會場次一年高達158場。若一年365天來算，每三天就有一場，形同活動公關公司！
像是有些會內重要活動，以前是一年一度，現在變成一年要三場，背後原因為何，去詢問所內主要辦理團隊，也答不上來。
雖說研討會可以交流知識創新，規模也可以小，但是，光拚出席率，已經讓員工快沒時間做研究。
推動改革3〉論文、專利重量也要重質
工研院與資策會論文、研究報告與專利的指標，也被許多人詬病。一位不願具名的法人研究單位員工指出，一篇報告要做好，需要時間深入閱讀、訪談，看資料來回推敲，大約一年專心做一篇，就耗盡心力。可是在各單位都在拚數字時，長官希望一年至少兩篇，三篇更好，他常因此被迫簡化研究。
若從一年使用研究人力數，與論文、研究報告加總比例來看，大約工研院每個研究人力，每年平均要作2.02篇國內外論文或研究報告；資策會則是1.39篇。但品質呢？
專利的審查，更模糊。目前只分國內、國外專利數，以及技轉出的收入。曾有不少立委拿技轉收入數字，就批判成果差。
劉仲明說，這樣看專利太簡略，應該要深入了解這個專利在整個產業鏈裡扮演角色，而且有些前瞻性專利，就是沒那麼快可賺錢。
他強調，專利技術再前瞻，也是可以大略看出三年後產業化的方向，不至於太抽象遙遠，應該可以當作科專計畫評估的考量點。
實際上，許多民間創投、或近年科技創新相當成功的以色列政府，也皆是如此來做新創投資，或政策評估，值得借鏡。
其實工研院與資策會都在台灣科技發展上達成重要成就。
1973年成立的工研院，以專注做晶體電路出發，一路捧出台積電、聯電的晶圓代工模式，再延伸到電子五哥PC產業，在硬體上表現傑出。
1979年成立的資策會，首創舉辦資訊週、帶動國內業者研發中文化套裝軟體，並在1990年代持續推廣寬頻上網、縮小數位落差，也曾是資訊軟體業的關鍵推手。
如今，雙方創新能量都還有，只是需要用合作的新思惟與新作法。整併與否，或許真的不是重點，該如何調整，才能帶領台灣產業邁向下一波創新經濟，才是關鍵。
【本文摘自遠見雜誌9月號，更多文章請上遠見雜誌官網】
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