小米上市2年逆轉勝！雷軍靠「蒙古兵團」戰法

商業周刊／文●康育萍攝影●楊文財

今年全球最注目的IPO（首次公開募股）案來了！

「早晨！香港！」6月23日上午十點，小米科技於香港四季酒店舉行上市前全球發售股份新聞發布會，創辦人雷軍親自上陣，率領五位聯合創辦人，向台下兩百多位記者說明未來發展策略。商周團隊前往香港，見證這個今年最受注目的上市案。

小米受注目的原因有二：其一，高估值的戲劇性演變。今年初，小米傳出上市消息以來，估值一度喊到近千億美元，最後下調到550億美元到700百億美元（約合新台幣兩兆元）間。但上看61億美元的募資規模，已成為近兩年全球最大規模上市案。

其二，兩年的逆轉勝傳奇。「浴火重生的中國鳳凰。」《金融時報》評價。2015年，小米手機出貨量逾7千萬台，但隔年就跌到4千1百多萬台。在一片看衰聲中，2017年出貨量卻又重返9千萬台以上。「這在全球手機產業極為罕見，沒有一家手機大公司（銷量）下滑以後，可以成功turn around（逆轉勝）！」雷軍說。

大勢難擋。手機市場的成長飽和，已讓宏達電3年虧掉5個股本。若小米只懂得靠抄襲與打低價戰，為何其營業利潤率還能維持4.7％以上，甚至比宏碁、華碩與聯想等品牌還高？

我們直擊現場，聽雷軍自述，他是如何在逆境中造出新局，成為今日的物聯網之王。

雷軍談最低潮時的一課：

「優秀公司首先考慮利潤，但偉大公司往往考慮人心」

雷軍說，最低潮時，小米進行了一堂「補課」。「一家優秀的公司首先考慮利潤，偉大公司往往考慮人心，是用戶怎麼想，」深入人心後，他看到，用戶其實根本不在乎線上還是線下，而是希冀輕鬆買到：「高性價比」，即好用但不貴的商品。

然而，原本在線上銷售的小米，若要進軍線下，以新零售模式去服務用戶，首要挑戰就是：傳統實體通路的高抽成結構，這將讓小米很難維持中低價位。

在記者會上，雷軍秀出了三個圈圈構成的鐵人三項模式。他解釋，要真正的薄利，就不只是在某一個環節省成本，「是全價值鏈打通，做全系統成本優化。」

最上端是硬體、左邊是互聯網，右邊是新零售，三者邏輯環環相扣。

以硬體跟新零售之間的關係舉例。小米若自建實體門市，勢必要提高坪效。這代表，它不能讓消費者只有手機一種選擇。所以，小米從手機一路賣到兒童書包與電動牙刷。走進小米之家的消費者，購買者平均買2.7項商品，藉由提高坪效，小米才得以降低通路在成本結構中的比重。

又，以硬體跟互聯網之間的關係為例。小米賣電動牙刷，它會記錄你的刷牙軌跡，可建議你的刷牙姿勢。甚至，後續小米的電鍋，也可讓你在上面直接下單買米。當它賣給你更多硬體，就有機會賣出更多毛利率高達六成的服務，形同iPhone手機賣遊戲的邏輯。

然而，要打造新商業模式，何其不易！小米供應鏈負責人，創辦人之一的劉德算過，若公司要把產品項目從單純的手機，拓展到一百多項商品，不假手他人，至少需要養數萬名人力。

快速養出上百生態系廠商的配方：

「把最大利益留給團隊，誰搶來戰利品，就由誰分配」

後來，小米的選擇如今日所見，它採取生態系的方式解決問題。小米提供大量新創公司開發協助，以強大供應鏈網絡，協助新公司縮短摸索期。現在，單小米生態系就有百間公司，有5家成為估值破10億美元的獨角獸。

小米能養出這個生態系，讓小米品牌能從牙刷做到行李箱，並確保品質一致性。秘訣還是：掌握人性。

人會為自己利益而戰。小米對生態系夥伴投資，但不控大股。

劉德說，「不控股，意味著我們把最大利益留給團隊，這是我們向蒙古軍團學習的結果。在成吉思汗時代，蒙古軍團打仗是不發軍餉的，誰搶來了戰利品，就由誰來分配。」當企業用這個邏輯去組建團隊的時候，會發現團隊的積極性，變得非常高，他們會變得樂於上前線，「制度決定一切。」

小米與生態系公司對產品銷售利潤進行分成，多半是對半分成。而最終售價，也是由小米和生態系企業共同決定。

「像大家一起合作搶商業銀行！」做小米耳機的萬魔聲學創辦人謝冠宏描述。

激勵機制也適用於小米內部。小米兩百位工程師從原本只做研發，變成要跳出去找合作廠商，幫大家兜隊伍、找資金，並確保大家都能開發出爆款商品，還要對內跟互聯網服務做連結。小米是如何驅動員工轉型？

雷軍說，小米一成立，就是全員持股，內部還設計了員工基金制度。公司和個人各出一部分，形成一個基金池，基金主要是針對於生態系的投資。這代表，生態系公司若成長，員工可以有兩次收益。

共利，還要共權。劉德說，自己不可能同時控制一百間公司，得善用中層的力量。

在生態系公司發展的第一年，小米的產品經理執行「包產到戶」制，既負責找投資，也要把品質控制好。第二年則實行「集體制」，有時會像西方的議會制一樣，若某人想在會議上通過某個項目，就必須得到與他同一個級別的另外兩個產品經理支持，若三個產品經理一致認可，就可以操作。

劉德擁有的權力只有：一票否決權，但不擁有決策權。

共利與共權，讓小米重新站上全球前五大手機廠位置，成為全球第一大物聯網裝置平台，去年淨利潤也超過人民幣53億元，比兩年前成長逾50倍。

現在，它的專賣店坪效成為全球第二，僅次於蘋果。

低價但賺錢的高性價比2.0：

「一出手，就要定一個完全能擊穿心理的價位」

在記者會上，雷軍自述：小米模式太獨特，「我們是新物種。」

《商業周刊》做為現場唯一向雷軍提問的台灣媒體。我們問：「小米可以構成獨一無二模式的原因是什麼？」

他回答，和多數網路新創公司不同，「我們有一支經驗豐富的核心創業團隊，早期團隊主要來自Google、微軟、金山軟件……，平均都有超過20年以上的互聯網行業經驗。鐵人三項的模式，對團隊的要求非常之高，假如是一群大學生創業，難以『承擔』這麼創新的商業模式……。」

小米確實得很有「承擔」，鐵人三項模式，須搭配極高執行力。一個環節失控，就會形成負向循環。如生態系質量控管失控，會影響新零售通路銷售，或是，高毛利率的互聯網服務成長太慢，就難支撐其硬體淨利率不超過5％的承諾。

開宇研究諮詢公司總經理喻銘鐸回憶，6月初他帶一群台灣新創企業去北京拜訪小米，大家佩服小米有很強的執行力，但現場小米高層竟回應，「是很『強悍』的執行力。」

他們必須很有效率，才得以貫徹高性價比的運轉邏輯。

比如，小米不走機海戰術，要做就要做爆品。它挑選市場的條件如下：一、「市場足夠大」；二、「原有產品有痛點」，消費者有不滿意，它才有切入空間；三、「產品必須能被關注和迭代」，如呼拉圈這種只能賣一次的商品，很難再賣第二代的商品，小米不做。

聚焦後，就站在用戶角度思考。小米生態系廠華米，今年剛在美國上市，智慧手環市占率第一。它發展的小米手環，只聚焦在計步、鬧鐘、睡眠監測三大核心功能，並去除通話、觸控、音樂播放等次要功能，以解決用戶最常詬病的頻繁充電問題，初期定價人民幣79元，遠低於同行千元以上定價。「一出手，就要定一個完全能擊穿心理的價位。」劉德說。

華米只專注一款商品，所以透過低淨利率加高週轉率，實踐獲利。2017年前三季，華米由虧轉盈，毛利率達到25.3％、平均庫存週轉天數是39.9天；同期，競爭對手Fitbit淨虧損約2億3千萬美元，庫存週轉天數則是61.3天。

雷軍非常執著高性價比。但他所指的並非絕對的低成本，而是以「高顏值」設計加上功能再除以合理價格的比率。他說，如此，消費者走入店內才會覺得厚道，「閉著眼睛都能買」。

執著5％淨利率，卻賺更大：

「高毛利是不歸路，提高售價是在慢慢與用戶變敵人」

雷軍說，高毛利率是一條不歸路。許多公司為了提高毛利率都會從兩方面考慮：提高價格與控制成本。然而，「提高產品價格，就是在與用戶慢慢變成敵人，一旦想控制成本，就會慢慢變成偷工減料。」

40歲才創建小米的雷軍，把用戶擺第一，或許與他曾經被用戶拋棄、失敗九次有關。

創立小米前，雷軍黯然從第一線退下，轉做創投。他眼看更年輕的百度創辦人李彥宏、騰訊創辦人馬化騰都功成名就，自己卻失去舞台，「沒有一家媒體想採訪我，沒有一個行業會議邀請我參加。我似乎被整個世界遺忘了……。」

創立小米初期，沒供應商理他，沒人相信小米能從兩百多家山寨手機廠中勝出。

奇想創造事業董事長謝榮雅到小米參訪後，印象深刻的是，劉德與他的對話。劉德說，小米的成長有階段目標：「『活下來』、『長大』、『優化』。」順序從未混亂過。

從背負著抄襲罵名開始創業，在「活下來」的過程中，近兩億小米粉絲，一直是該公司最鐵桿的靠山。小米透過粉絲口碑傳播，降低行銷費用，省掉通路成本，又藉著其大量人流，促成生態系的建立，解決原本的重資產投資問題。

現在，小米已進化到第三階段，預計將30％的募資金額，用於研發核心產品。今年，其推出的MIX系列手機憑著全螢幕設計，已被三家世界級博物館列入永久館藏。

發布會中，雷軍在現場秀出一張照片，那是創業時，創始團隊一起喝小米粥的畫面，他一直提醒自己，把每一天當作創業的第一天。