文／陳承璋／商業周刊
逾70年的冰淇淋老牌小美，近期被一枝黑糖珍奶冰棒救活，而救活它的靈魂人物，竟是美髮帝國的接班人。今年3月，這枝冰棒開賣後，銷售空降全聯、萊爾富包裝冰品第一名。根據尼爾森的調查，小美過去市占率大多徘徊在第5，這枝冰棒不僅讓小美打敗哈根達斯，還衝到第2名，僅次於杜老爺。
▲（圖／翻攝自商業周刊）
9年前，小美本來瀕臨倒閉，每年虧損3千萬元，老闆得天天跑3點半，才能發出員工薪水。現在，小美已是能年賺4千萬元的食品廠。逆轉的關鍵，是2010年，小美被購併，而購併方是台灣美髮龍頭：曼都。一個剪頭髮的，跑去賣冰淇淋，橫跨服務業與製造業2種完全不同產業。操盤人，是今年52歲，曼都第二代董座賴淑芬。
我們專訪她這天，賴淑芬才剛在粉絲團上開完直播，主持抽獎，「我口才比較好啊，偶爾幫一下員工，當大家的玩具也好！」我們跟著她進入曼都管理月會，一不留神，就聽到她開講，「說真的，如果要我再生一個，我是生得出來的，因為我更年期還沒到，」原來，上一段話是大家談到台灣少子化對市場帶來的影響。這個美髮帝國的二女兒，身段很軟，說話很放得開，但她能夠接掌大位，絕非只靠親和力。賴淑芬進入曼都逾20年，讓它成為台灣第一個以多品牌經營的美髮業者，旗下有6個美髮品牌，發動2次購併後，店數從66間，一舉成長至460間店。後來，她又購併小美、台塑食品，賣起冰淇淋與羊肉爐，把集團營收推升至50億。
接手研發脫節的小美
她送員工日本見習敲開腦袋
會接下小美，是因為2010年小美前董座呂明炎因為經營不善，拜託曼都入股。賴淑芬評估美髮業未來會碰到瓶頸，為尋求成長動能，她前後花了4億併下小美。「美髮的跑去賣吃的，股東都不太贊成，去訪廠時，發現裡面的員工，至少是60歲起跳，股東又更怕了，」賴淑芬回想。她說，自己一接手，第一個震撼是：大家連成本概念都沒有！「一枝紅豆粉粿售價20元，（出貨價）到消費者是20元，到通路是10元，我們成本是多少？搞不清楚，根本就是做白工⋯⋯。」
「他們平常研發就是看報紙，有段時間提拉米蘇很紅，他們就去做，但他們沒想過，提拉米蘇客群是30到40歲，這些人注重健康，怎麼可能去吃冰？」賴淑芬苦笑，她要這些老員工別研發，卻在背後被直接罵：「妳（做）美髮的不懂！」她想把紅豆粉粿冰棒體積縮小3成，以控制成本與符合現代人少量多樣需求，也被習慣俗又大碗的老員工反對。連外型要改，溝通都要耗時數月，賴淑芬心裡急，股東更急，時不時就問她：「你們曼都那麼厲害，趕快想辦法啊。」
頂著高學歷的賴淑芬，沒選擇裁員，或做任何組織改造，她的第一步竟是：跟老員工喝酒，聽他們訴苦。在酒桌上，她開始理解，老員工本來都是台北人，工廠欠債才臨時搬到彰化，「他們沒得選擇，被欠薪怕拿不到錢，所以就跟到彰化去⋯⋯。」因此，她知道這群人長期住在彰化芳苑的工廠裡，根本看不到外面的世界，「如果我換成他們，我也會變成這個樣子，因為他沒有新的input（投入），」所以，她請小美總經理每週帶員工到台北、台中，去吃有名的甜點、喝下午茶，甚至每年固定到日本見習，去看超市流行哪些冰品，還教他們計算生產成本，穩住財務，敲開員工腦袋。
現在，老員工偶爾還是會抱怨、抵抗新品開發，如黑糖珍奶冰棒，大家嘴巴唱衰賣不好，卻開始願意嘗試，先做一個貨櫃試水溫，才讓小美研發出繼黃杯、紅豆粉粿後的第3款代表產品。小美的研發能量還在，之前，只是一直用錯地方。
賴淑芬說，同理，才能看透事情背後的「因果」，訂出解決「人」的策略。
在整個小美購併過程中，她寧願花時間「磨人」，卻一個人都沒砍。原來，她曾經歷一場慘痛教訓。
首次購併，分店鬧獨立
她學會想成事，先同理人心
2004年，她第一次主導的貝詩髮藝購併案。當時，曼都品牌已插旗全台絕大部分的商圈，賴淑芬發現，如果店鋪在同個商圈連開兩家，生意不但不會變好，還會互相搶客。剛好，擁有13間店鋪的貝詩，因為老闆退休，將品牌釋出，賴淑芬隨即花3千萬元將它併下，發展多品牌策略。當時，賴淑芬直接攤開報表看營運成本，她心想，13間店竟然要養一個總管理處，不只要付租金，還要養9個高階幹部，實在不划算，於是她大刀一揮，把貝詩管理處併到曼都總部。
「這些高層本來是公司老大，但我是總經理啊，所以他們併到曼都的職稱，就變成特助、副總，當然不爽，結果就去擴散謠言⋯⋯，」她回憶，當時，貝詩還沒併進曼都，13間就有5間店的店長直接鬧獨立。「為了這9個人，我真的很歹命⋯⋯，」賴淑芬告白，這是她第一次想辭職，「最後我就一個一個員工去說服，去聽他們的擔憂，再跟大家保證不會改變貝詩的文化，才讓店鋪穩下來，」她這才更體會，要成事，得先讓人心平。「我年輕時不是這樣的人，就事論事，對或錯沒有黑白空間，」她說。
老店長賺錢全花掉
她用酒桌話題解釋為何改革
賴淑芬其實是被一路的接班考驗，磨出今日心性。賴淑芬27歲進入曼都，面對的是一個沒有經過制度管理的連鎖品牌，「我們創辦人（賴孝義，也是她父親）是技術出身，連鎖到一定店數，財務上是沒辦法管理的，甚至有老店長分不清經營權與所有權，賺來的錢拿來自己花掉，店生意很好，可是錢花光了，隔月竟發不出薪水。」
她進曼都的首要任務是：導入資訊系統，落實數據管理。然而，一個不會剪頭髮的二代，強推新制度只會引起反彈，加上曼都能快速展店，就是因為賴孝義推行員工入股制度，開放店鋪3成股份，店員就是老闆，改革無法過度激烈。「我哥哥曾因為店長違反制度，存證信函就直接（寄）過去，這些人都是股東也是創辦人的學生，一氣之下跑去告狀，」賴淑芬知道，強推，反而會讓父親不敢放手給她闖。
那時起，不會喝酒的她，過著白天工作12個小時，10點下班後又陪著老員工喝到半夜2點的日子，「我年輕時，會覺得這些人怎麼如此沒內涵？我常常很受不了，為什麼講的都是垃圾語言？」但她耐住性子，甚至還跑去學麻將、學如何擋酒。她說，自己得理解這群人，才能對症下藥，用他們的語言說話，「不然你跟他講數據，他會說以前做的好好的，為什麼要改？」這些努力，讓她知道有些店長可以因為曼都而買7棟房子，但一夕間，卻可因管理不善而賠一屁股債。她拿這些案例借題發揮，在會議上說：「如果不好好做財務數據，就會變成這個樣子。」
數據管理對曼都影響很大，導入資訊系統之後，洗頭客、染髮客等數據開始產生，如果店鋪營收不好，一拆解後發現：高單價燙染髮做太少，賴淑芬就能拿著數據追問，「是不是設計師自己根本也沒有染、沒有燙？造型不夠時尚，客人上門才只做低單價的洗頭？」我們跟著賴淑芬開會，會議前一秒，她才大談更年期，大家還沒笑完，下一秒，她就秀出中國與台灣單店淨利率報表，對岸已經超越台灣。她反問底下幹部：「你知道為什麼嗎？因為中國才10年，台灣曼都50年了，你們比他們老，他們年輕衝勁高，那你們，最近又做了哪些改善？」「她對員工雖然好，但很注重數據，這時要求就會很嚴格，」曼都整合策略處處長陳芝薰說。在她眼中，同理與要求嚴格，並不衝突。「別人說我是二代，我都說我不是，因為二代是坐享其成，但很多事都是在我手上從無到有，」她說。
被員工視為「女超人」
她每年訪300多家門市3次
當然，她也得付出代價。
賴淑芬為了同理員工，全台300多家店鋪仍堅持每年必須訪視3次，最高紀錄一天曾經跑30家店；1,000個設計師，她絕大多數都認識。在辦公室裡，還有員工送她一尊「淑芬神力女超人」公仔，因為她可以早上在台中巡店，下午就出現在台北。「她花了20年才當上董事長，這些年她是實實在在的每間店都跑，才跑出來的，」連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡說。
她要反覆思索的事也很多。比如，曼都正開始做數位轉型，很多管8間店以上的老主管不願做，她不直接批判，而是細想，其實有時候兒子跟她說的新東西，她會也聽不懂，自己怎麼能夠就此否定對方？最後，她索性替這些主管聘請「助理部長」來協助新政策推動。我們問，那妳的包容底限在哪裡？她說，是誠實。「我如果要Cut人，作風還是很美式，今年為止我收了7間店，除了有業績不好的，也有賺錢的店，因為賺錢的店私下用非規格髮品，屢勸不聽我直接收掉。」
員工入股增至7成
擴張雖快，轉型又成她難題
把曼都營收推升至50億的她，這幾年開始遭遇成長趨緩的挑戰。原因在於，曼都的員工入股制度，在她任內一舉從3成增加至7成，好處是能激勵員工內部創業，快速擴張；壞處是，會削弱總部權力。今日，碰到美髮業飽和，產業急需轉型之際，要如何讓老員工再動起來，成為難題。「我又再想，我自己去跟他們說（改革），感覺效果是越來越不好，所以我已經開始設計制度，讓那些想改變的年輕店長去衝撞老員工，」採訪終了，賴淑芬又開始琢磨著，怎樣做、怎麼說，才能再次打動人心。 小檔案＿賴淑芬 出生：1967年 學歷：加拿大英屬哥倫比亞大學經濟系 經歷：三勝製帽業務經理，曼都國際營業協理、副總經理、總經理 現職：曼都董事長 戰功：以多品牌策略、落實數據管理讓曼都登上台灣美髮龍頭；以多角化策略併下小美，集團營收成長至50億 曼都賴淑芬，對內整合系統、對外購併壯大
1998：出整合曼都採購系統、落實數據管理
2004：率先採多品牌策略，花費3千萬購併貝詩髮藝
2006：落實美髮標準化流程，統一服務流程
2007：再發動購併，併下麗的髮型
2010：展開集團多角化策略，購併小美冰淇淋
2016：接班當上董座
整理：陳承璋
※本文由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。精彩全文，詳見《商業周刊》1660期。
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