文／林庭安／經理人月刊
素有「火鍋界 LV」稱號的橘色涮涮屋，是台灣頂級涮涮鍋始祖。2000 年創立，19 年來以寵客服務闖出一番名聲。
當時台灣百元平價小火鍋當道，他們的客單價卻設定在破千，儘管如今全台火鍋店林立，他們也只開 3 家，3 家店每年各有破億元的營收表現。「餐廳會讓人一來再來，食物好不好吃不是重點，重點是心情，心情好了什麼都好。」執行長袁保華表示，客人一再回流，是因為他們做到服務差異化。
舉例來說，在吃海鮮時，客人幾乎不用動手，服務生會代客剝蝦、剝蟹殼，甚至會把玉米削成一粒粒的，讓客人不必啃。另一個特色是在收尾時，將火鍋煮成粥，如果客人連螃蟹都不想自己挖，也會幫客人把肉挖出來，但因為剔出來不美觀，服務員會建議把肉煮到粥裡。
能做到細膩的服務，是因為有一群有服務熱忱的員工。只是在二代袁保華接班時，管理充滿挑戰。
▲(圖/翻攝自經理人月刊）
接班後組織現原形：員工內鬥、人手不足
2013 年他從美國回台灣，發現員工流動率非常高，整間店都是資深員工在撐，底下的人都做不久。新進員工找不齊，資深員工卻在內鬥。他舉例，當時一、二館雖然相隔不到 100 公尺，但兩間店的交惡程度是連尾牙結束去 KTV 續攤，兩館員工會分兩間包廂，不想有任何交集。
從他的角度，同一家公司兩間店應該要互相支援，但因為沒有店長制度，大家都是服務員，所有員工都直接面對老闆（袁保華的父親袁永定）。換句話說，員工只願意聽老闆的話，但如果老闆不在現場，就不知道要表現給誰看，也不知道問題該回報給誰。
雖然發現問題，但他還沒獲得員工信任，很難說服大家改變，「那時候我想，反正人永遠找不齊，就進入一個擺爛期。」
把他從低潮拉出來的人，是姐姐袁悅苓。當時他們都發現公司人才培育出了問題，是姐姐拉著他一步步建立管理架構。
他表示，所有二代都想超越一代，父親屬於親力親為的老闆，橘色當時就是靠著熟客做了近 20 年生意，因為父親很有魅力，「每個熟客看到我都說，我認識你爸。」
回來後他想展店，覺得前面的成功都屬於爸爸，但後來體悟，不要跟父親比強項，「我不可能靠交際手腕贏過爸爸，但我能補足他管理、教育沒做足的地方，讓這間公司走得更長久。」
這段期間，他一邊執行公司業務，一邊進修管理課程。他才發現，員工要的不只有錢，「加薪只能維持一段時間的動力，人們想要的是成就感，想要有所成長。」
引導資深員工當講師、公關，開拓人才晉升管道
意識到根本問題後，姐弟倆從 2017 年開始，花了兩年時間調整公司人才培育制度。
例如，他們為新人安排 5 天的職前訓練，每天早上聽課、夾雜實作，下午到現場服務客人。當初只是想減輕第一線員工的心理負擔，把培訓的責任交給公司，成效讓他驚訝，「一起上課有同梯情感，經過培訓的人離職率較低。」
接著，依照橘色的組織特性為員工設計職涯規畫。橘色主要經營熟客，許多員工都是優秀的公關，非常會跟客人互動，但他可能完全不會管理，「為了這些人才，我們必須設計新的職涯路徑。」
根據公司需求、員工特性，他開出了不同職務，像是擔任管理職、公關或教育訓練講師。很會經營熟客的資深員工，培育他當公關，客人訂位就直接找他；對帶新人有興趣的，就培養他成為內部講師，「每個人的性格都不一樣，不要指望一個很會社交的人去管理。」調整組織制度後，2016～2018 年離職率從 8％降到 3％。原本一年資歷的員工有 67 位，兩年內已成長至 163 位。
2018 年 9 月，橘色首度邁出大安區，在新光三越 A9 館展店。然而，袁保華早在 4 月就開始招募人才，還沒展店先超編，為的就是新店開幕後，服務品質跟本館一致。
當時他把 40 名員工全部養在一二館，總共只有 17 張桌子，同時間就有 25 個服務生。假設一個人以 3 萬元薪資計算，等於還沒開店前，橘色就已砸下 500 萬的人事成本，「能用錢解決的煩惱，就花錢吧！我那時候就不看人事成本，反正最後財報沒有虧損就好。」
公司照顧員工，員工照顧客人，客人帶入金流，這個循環持續，公司才能長久。
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（本文經授權轉載自《經理人月刊》2020年1月號，未經授權禁止轉載。）
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