文／鄧寧（今周刊）
全球景氣、需求都冷的新平庸時代，台灣貿易業前三十強、去年兩岸營收達五十億元的葆旺集團，卻交出營收成長逾一成的成績單，是極少數能逆勢成長的貿易商。
推動成長的關鍵人物，正是以二代之姿、二○○九年回家接班，今年才三十六歲的葆旺董事長吳博奕。葆旺從事塑膠原料貿易代理，雖屬成熟封閉產業，但卻有每年多三成新客戶的能耐，自吳博奕接班以來，營收成長三五○％，今年集團營收預估能突破六十億元。
葆旺現階段的成績，是吳博奕克服三大難關才有的成果，他接班後的第一個挑戰，便是人情包袱。
「近五年來，我只強調一件事：執行力。」不似一般企業第二代先從基層或特助做起，他幾乎一回葆旺，就被父親吳炯基推上董事長大位，他也發現跟著父親打天下的老臣們多保守被動，造成成長停滯。
難關一》員工公務員心態
汰換三成不適任，重建績效制度
他嘆了口氣，無奈地說：「資深員工已變成公務員心態，每天維繫舊客戶就好，很輕鬆，不願意出門找尋新客戶。」與此同時，紅色供應鏈卻是蠢蠢欲動，屬於中國國企的中化集團、和氏璧化工集團等，不管是產能還是技術，都正迎頭趕上日本、台灣，「想要繼續當領跑者，企業內部要變革，還得更積極地找新產業、新市場、新客戶。」
接班前三年，吳博奕定義為改革期，從人才、後台系統到產業開發，進行全面改革。他先引進「企業資源計畫」（ERP）重建績效制度，再導入「客戶關係管理」（CRM）將所有客戶需求歸檔分析，結果不願配合的資深員工走了一大半，改革期間的員工離職率高達三分之一，為了改造疲弱的企業體質，他只能忍痛接受。
挑戰老員工觀念，拿出績效化解內部對新經營者的疑問，是他的第二個難關。
難關二》 提高業務競爭力
招募新人，祭出分潤20％重賞
當體質改造有初步成果後，吳博奕開始大量招募業務員，一年中可招募三十位以上新人，且給予嚴格的績效目標。
在加工廠眾多的中國，他要求新人第一年便得找到二十四至三十家新客戶，相當於每個月要成交二至三家，若能撐到第二年，最高分成可達利潤的二○％，高於業界平均值，頂尖業務員的月薪能超過二十萬元；但達不到目標只能拿底薪，甚至淘汰，用棒子與胡蘿蔔雙管齊下，提升業務競爭力。
葆旺的生意模式，簡單說，是向石化廠取得原料，再賣給下游廠商。日本帝人（Teijin）、三菱麗陽與台灣各石化大廠，都是購料源頭，公司手中擁有多達數百種規格的塑膠原料，銷售客戶分布於電子3C、汽車、家電、工業零件產業，如車體外殼、電腦機殼等應用產品，在塑料領域中經營較高階的利基市場。
在賞罰分明的績效制度下，葆旺近年來，每年平均能增加三成的新客戶。
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