文／華商韜略
本文為小米科技董事長雷軍在“我看未來20年”公益演講上的講話。雷軍講道，小米三年來只發布了六款手機，目前全球市場份額已排名第三。同時他表示，快速增長的“小米模式”可以復制，小米明後年進入世界500強，而且決心要帶動一百家這樣的公司，至少會有20個世界第一。
少做事、把事做到極致，才是最好的策略
四年半前，小米在中關村創業，那一天，我們十來個人一起喝了一碗小米粥就開始創業。後來，很多人問我，你們為什麼叫“小米科技”？我說，我們就是希望用“小米加步槍”的精神開始新一輪的創業。還記得我們去工商局註冊“小米科技”時，他們問我，你們是不是要做新型農業？我們說是，所以我們就成了小米科技。
我們的產品是三年前這個時間段上市的，這三年來我們總共只發布了6款手機，三年前的10月底，我們發布了小米1，兩年前我們發布了小米2，去年我們發布了小米3，這中間我們發布了紅米和紅米Note，前不久發布了小米4。到今天為止，四年半時間我們發布了6款手機，相當於每年只做了一款半手機。今天在市場上還在賣的只有4款手機，小米3、小米4、紅米、紅米Note。可能一般的消費者不知道這意味著什麼，作為一個手機廠商，你們所知道的除蘋果之外，絕大部分的手機巨頭，每年都要做50到100款手機，你永遠不可能記住每年他們上市的那些型號叫什麼。
三年前我曾做了一個回顧，過去20年我用了多少手機，每個手機是什麼型號。我是一個手機發燒友，我想了三、四個小時，有幾部手機我死活想不起來產品型號，後來我在網上查了半天也想不起來。大家信奉的是“機海戰術”——總有一款手機適合你。三年前我做手機的時候就這樣想，我能不能只做幾款手機，為非常在乎性能、體驗的20到30歲的理工科男生做一款手機，讓他們發自內心喜歡這個東西？有了這個想法，我們就想把每款手機認真做好。少做一點事情，把這些事情做到極致，就是最好的策略。我們發布小米4的時候再看最初做的5款手機，都是爆款，這說明什麼？當你要做的事情更少的時候，你才真正有更多的精力把它做好。
我賣的每一款手機我包裡都有，幾乎每天拿出來用用看，看它好在哪裡、不好在哪裡。去年7月份發布紅米，到現在已經賣出了2500萬部。前不久我又拿了一部量產版用，想看看一年半前的手機現在用起來感覺如何，事實證明用起來還是非常好。當你每年做50到100款手機的時候，你不可能認真用自己的產品，如果你自己的產品都沒有用過，你賣給消費者的時候，就不知道他們的感受是什麼樣的。
正是因為我們很專注地只做了6款手機，達成了什麼奇蹟？我們2011年底上市，剛上市兩個月就做到5.5億人民幣，2012年上半年、下半年我們以每半年為一個曲線，它是一個近乎完美的增長曲線。2012年全年126億人民幣，去年全年330億人民幣，我們成為全球創業公司裡面最快到10億美金的公司，最快銷售額到100億美金的公司，它像一個完美曲線一樣地在增長。
昨天（30日）還有幾家國際權威調查機構發布的一個數字，讓我自己也有意外驚喜，包括IDC在內的幾家機構發布什麼了數字呢？今年三季度（7-9月），小米超過三星成為中國市場的老大。我們今天想一想，三四年時間做6款手機就到了這樣的業績表現，而且今年我們預計銷售額會在750億到800億，我覺得按照這樣的增長趨勢，明後年是有機會進入世界500強的。如果達成這個目標，也將是全球最短時間進入世界500強的企業。
小米創新的地方在哪裡？
那麼這個業績的背後，很多人都關心我們是怎麼做到的。全世界這些知名的商業雜誌和諮詢公司也出了很多報告，昨天BCG（波斯頓調研公司）出的報告顯示，小米也進入了全球最具創新力的50強。
小米創新在什麼地方呢？到今年7月1日，小米通過銷售大量的手機，形成了一個7千萬用戶群的MIUI用戶，這個系統的好處就是小米最大的創新點。它源於一個樸素的想法，在我參與金山軟件的創辦的時候，有機會見到諾基亞、摩托羅拉他們全球研發的老大，我就將原來用諾基亞、摩托羅拉時感到的不方便的地方告訴他們，提出修改意見，他們聽完以後覺得有道理，可是我永遠沒有見到他們改過。我自認為不是普通發燒友，我經營幾千人的軟件公司，自己就在做這個，我提的意見肯定不是外行的意見。
所以我就在想，我能不能做一款手機，如果你有意見，告訴我。如果我覺得有道理，我可不可以立刻就添到我的手機裡面？我就是用這樣的想法開始做MIUI。我給MIUI定了一個要求，我們需要每一個星期發布一個新的版本，這樣你提出的意見只要合理，我一周之內就能改。可能大家對一星期出一個操作系統沒有概念，像Windows是5年發一個新的版本，操作系統一星期發一個版本是空前的難題，難在什麼地方？如果操作系統不做足夠完備的測試，萬一有Bug，啟動不了怎麼辦？幾千萬的手機用戶就用不了手機。所以傳統上，做操作系統要花很長時間測試，所以發布週期非常長。小米最大的創新就是每週能發布一個操作。
有這個技術支撐之後可以做什麼？可以在網上號召上百萬人提意見，然後通過各種機制篩選出有價值的建議，把這些建議做到產品裡。如果覺得不好可以一直改，改到你滿意為止。
有人問這個手機好在什麼地方？其實小米在設計理念上是“集大成設計”，裡面有非常多細微設計很實用。我給大家舉一個小例子，當你來了一個陌生電話，系統會告訴你這個電話是送貨員還是中介機構，是推銷還是騷擾電話，或是騙子，這樣你就可以選擇接還是不接。如果是送貨員，甚至有送貨員叫什麼，送貨員的照片，這個功能最早是在小米手機上出現的。
我有一次給領導匯報，談到手機他說最麻煩的是他得7*24小時開機，晚上來一個騷擾電話就經常睡不好。我說這個簡單，我們加一個功能，晚上睡覺的時候只接VIP電話，指定幾個人可以打進來，其他的人不接通就行了。這個功能他覺得非常好。我有一次見韓寒，他說你能不能開發一個功能，只接我通訊錄裡的電話？我說這個好，我加了一個功能，只接通訊錄裡的電話。
我們就是這樣一點點把各種功能做進去，讓你用時的體驗遠超你想像。
最大限度的把用戶的力量和智慧調動在一起
小米就是一點一滴把大家的意見匯聚在一起，最大限度的把大家的力量和智慧調動在一起做這款手機。我們做完了以後，在國際上很快就有一定的知名度，我們國際粉絲起來之後，他們幫我們在全球推廣，包我們做各國的語言版本，甚至把MIUI系統移植到各種手機上，現在MIUI能支持180款手機都是這些愛好者乾的。
所以我們在網上匯聚了幾百萬人幫我們做這件事情，我們的產品不僅僅是小米的心血，也是數百萬米粉一起貢獻的作品。這種模式我們叫做“參與感”，怎麼把用戶拉過來和你一起做事情，首先是可以幫助你把產品做好，其次更重要的是因為用戶參與了這件事情，他有很大的成就感，他會心甘情願地幫助你把這款手機推薦給他的同學、朋友、家人、同事，他就成了小米的一分子。
它有點像於“群眾路線”，一切為了群眾，一切依靠群眾，從群眾中來，到群眾中去。如果你這麼去想的時候就理解了我們一再談的“參與感”是什麼樣的東西。為什麼“參與感”有如此大的威力？因為我們跟消費者是朋友，我們一個小公司三、四年前十來個人，什麼都沒有，但是我們有跟大家做朋友的態度，有願意不斷改善、快速改進的能力，我們就一步一步火箭般地成長。
做小米，我當時是怎麼想的？
我覺得，夢想對一個人還是非常重要的，因為有夢想的話你才能夠堅持幾十年不動搖，孜孜不倦的去追求。
我覺得改變自己這一生其實是一件很簡單的事情，1987年，我上大一的時候，看了一本叫《矽谷之火》的書。看完之後，我激動地在學校操場裡一遍遍地走，久久難以抑制內心的激動，那本書講的是像喬布斯這樣的矽谷英雄的創業故事，我在想怎麼讓我的人生與眾不同？我們中國人能不能辦一個世界級偉大的公司？從那時起我就奠定了自己的奮鬥目標，所以在大學期間就給自己定了很多很苛刻的目標，然後去完成，並參與金山軟件的創辦，做了很多事情。
2007年金山上市之後我就基本上“退休了”，因為在金山創業那麼多年特別特別辛苦，金山上市以後我覺得自己的責任和使命也到了一個階段，希望休整一段時間。休整了幾年以後，很多人都勸我是不是能再乾一點事情，我自己一直沒有下定決心。在我40歲的時候，有一天從夢中醒來，我問我自己我還有沒有勇氣去追尋內心的夢想，當時我負擔最重的是什麼？是事業小有所成，而且也帶了一幫兄弟們做得不錯，如果我自己創業砸了怎麼辦？面子上有點過不去，因為創業時間越長其實對創業越來越敬畏，覺得創業90%的公司都會關門，我覺得我自己也不例外，我做不下去關門了多丟人，而且當時很多媒體給我封了一個“創業導師”，其實我最煩“創業導師”這個說法，把你封成導師你還怎麼創業，所以我當時心裡負擔很重。
後來我想了一個小方法、小技巧，來解決我內心的壓力。我在想，要不咱們低調一點，乾一個小公司，反正誰也不說，打死也不說，偷偷摸摸幹，幹得差不多了再說這個公司是我幹的，於是就有了小米，在初期的一年半里面其實沒有幾個人知道小米科技是做什麼的，也不知道是誰做的，極其極其低調，在初期我們內部全是研發團隊，我們只相信口碑。
我記得MIUI第一版發布的時候，我們在互聯網上只找到了100個人願意試用。很多人了解小米的歷史是從小米手機發布之後，其實四年半前我們就跟中關村一個普通創業公司一樣，做出來的產品也沒有人關注，剛開始只有100人用，我說：“只有100個人用，我們能不能把這100個人伺候好，讓他們覺得這東西好，讓他們覺得好用，讓他們的朋友來用，口口相傳。”結果第二個星期就有200人用，第三個星期就有400人，第四個星期就有800人用，小米手機發布的時候全球已經50萬人使用了。也就是說小米手機在發布之前，就已經有50萬人的鐵桿粉絲了，很多人忽略了小米在初期一年半做的事情。這就是我們為什麼對口碑極其在意，不斷聽取意見，不斷迭代不斷改善，慢慢來，一步步做，到了今天的這個樣子。
百年企業同仁堂給我的啟發
我在辦小米的時候，我就想我們有沒有機會把它辦成世界級的偉大公司。換句話說，我們甚至有沒有可能辦成百年公司，百年基業。不少企業家都在談百年基業，金山軟件已經乾了25年，我知道百年基業是非常不容易的，尤其在中國，我甚至不相信在中國有人能幹過百年。我帶著這個問題研究了一下，我發現居然有幾個公司乾了百年，大家知道是哪幾個公司嗎？有三四家，最出名的叫“同仁堂”。我這一研究不要緊，發現同仁堂不是100年，是340年，跨越了幾個朝代，經歷了多少輪戰火還能活下來，我就很好奇憑什麼？
我認為同仁堂能做百年，最最重要的事情是同仁堂的創始人講的幾句話：“品味雖貴必不敢減物力，炮製雖繁必不敢省人工。”第一句就是不要偷工減料，第二句就是工作不偷懶，這兩句話合在一起就是“貨真價實”。在我們今天這個社會，做到貨真價實不容易，這些問題是怎麼造成的？我覺得核心問題是我們能不能堅信“貨真價實”。
我相信絕大部分的創業者和企業家都希望做到貨真價實，那為什麼他們的企業做不到百年，文化傳承為什麼傳不下來？同仁堂還有第二句話：“修合無人見，存心有天知。”意思是你做的事情沒有人知道，但是上天知道。所以用這種約束力讓同仁堂代代相傳，秉承了“貨真價實”的這種經營理念。這是我在辦小米之前琢磨最多的一家公司，給了我很大的啟發。
好品質是花錢花精力找最好的人才做出來的
我們中國產品便宜，為什麼感覺質量很差？我們能不能竭盡全力做好產品？
我在做小米手機的時候全部用的是最貴的原材料，最貴的供應商，最貴的組裝廠。哪怕像現在賣699元的紅米也都是富士康生產的，可能大家不知道富士康生產意味著什麼，至少對我來說加工成本貴了一倍。為什麼？其實規律是，貴的東西絕大部分的可能性是它的質量要好很多。
我們到工廠和供應鏈看的時候，品質管理、加工細節、做工會遙遙領先。我們剛開始做手機的時候，處理器全部買的高通最貴的處理器，包括所有配置都選的最高端的。當時絕大部分國產手機公司都是做幾百塊錢的手機，很多人是怎麼便宜怎麼來，我們在進入這個市場的時候，因為每一個手機都是給我自己做的，我一定要叫它好用。所以我在想，我們只有向蘋果和三星學習，用全球最好的供應鏈、最好的原材料、最好的工廠，才有機會做出最好的手機。這句話我可以展開說得更透，只有用最好的供應商，最好的原材料，最好的加工廠，才有機會做出最好的手機。
很多人就說，你們都用最好的，但是你們手機比iPhone差很遠，這也沒錯。我去年也是在一個會上做過調查，有多少人用過小米手機，現場只有三四個人舉手，多少人用過蘋果手機？結果大多數人用過。這個問題在什麼地方？我們和蘋果的差距還真的差很遠，我們需要一代一代的進步，三年前發布小米1手機，幾個月前發布小米4手機，我覺得小米4手機已經接近國際頂級水平，並且我有足夠的自信告訴大家，相信小米的下一代還會往前走一大步。
所以，我覺得，好的品質是花錢花精力找最好的人才有機會做出來的。
海底撈為何能讓我嘆為觀止？
我第二個參考的公司是誰？
我有一次在機場買了一本書《海底撈你學不會》，我覺得我學會了，為了驗證我有沒有學會我還專門吃了幾次海底撈，去完以後真的嘆為觀止。
我最震撼的是什麼？
海底撈的裝修很一般，店的位置也很一般，但是它有一點點非常不一樣的感受，它的服務員非常熱情，非常親切，讓你都覺得整個餐館都很好。有一次吃飯我就問那個服務員，你整天那麼樂為什麼？你不就做個服務員嗎，結果給人教訓了一頓。人家說我40幾歲的下崗女工找不到工作，海底撈一個月給我四千多工資，我睡覺做夢都會笑醒。
那句話真給我震住了，就是海底撈對員工很好，員工在公司感覺很好的時候他對客戶就完全不同。海底撈最重要的還有，就是海底撈的口碑非常強大，強大到什麼程度呢？
網上有一個段子，說去海底撈吃飯，吃完飯人家上了一個果盤，果盤切的西瓜，沒吃完結賬的時候問服務員能不能帶走，服務員說不能帶。其實很多餐館都說是不能帶的，結完賬以後這個服務員送了整個西瓜給他，說切開的西瓜帶回去不衛生，我給你整個西瓜得了。所以我每次去海底撈吃飯都想打包一個西瓜。
其實它講的是超預期，就是你要的不過就是剩下來切開的幾塊西瓜，人家給你整個西瓜，是不是遠遠超出了你的預期？
所以，口碑的核心不簡單是好產品有口碑，或者又好又便宜的產品有口碑，有口碑的其實是超出消費者的預期！海底撈就是和用戶做朋友，超出用戶預期。
防偽的秘訣
我們剛才講到貨真價實，中國最難的就是解決假貨問題。現在火車上有賣小米充電寶的，大學宿舍裡有賣小米充電寶的，廣場上擺攤的有賣小米充電寶的，全是假的！前一段時間，央視還報導了小米充電寶質量不過關的問題，結果我們去找央視和質檢總局，發現全部都是假貨。就是這樣，紫米科技用最好的電芯、最好的工藝來做充電寶。今年預計銷售額大概在15億人民幣（去年8月是零）。至於小米耳機，做耳機這個公司是去年3月份創辦的，在去年10月份上市，今年大概有10億銷售額。
只有專注，並且做到極致，你才有機會做到世界第一。
現在還需要做什麼呢？防偽。怎麼才能讓用戶檢測是真的還是假的呢？其實就是要做到專注和極致。
小米的夢想：帶動中國企業在各自領域成為世界第一
小米用中國產地成本價，用中國最優質的產品，造福全世界，造福全人類。所以光小米一家不夠，我們應該像當年索尼帶動日本整個工業一樣，讓中國所有產品都變得更加優質。所以，去年年初我有了這個計劃。
我們未來的目標是什麼？從去年年初開始，我們的目標就是帶動一百家這樣的企業一起成長，一起在中國做大，一起揚帆出海，成為全球企業。
在今年7月份，我們講到當初創辦小米時的夢想，這個夢想四年前還不敢講。所以我們的夢想是什麼呢？我們的夢想就是“星辰大海”——我們要把全球看成我們的市場，我們希望帶動中國企業在各自的領域成為世界第一，這就是我們的目標。
我真的沒有想到只用了三年時間我們就成了世界前三，我以為明年才會做到世界前三，但是我真的相信用五到十年時間，小米手機有機會成為世界第一。而且小米所帶動的周邊合作夥伴，我們至少會有20個世界第一。
我希望小米的這波創業對中國的影響，就像三星之於韓國，索尼之於日本。我希望小米的夢想成為中國的未來，中國越來越多的企業在全世界範圍內崛起，成為“優質平價”的代名詞。讓全世界享受中國科技創新的力量，我覺得這才是整個我做小米希望對社會有點幫助的地方。
小米靠什麼去搶占歐美市場？
我參考的第三家公司是1962年美國的沃爾瑪，別的店每個東西要掙45%，沃爾瑪掙一半，天天平價，並且幾十年如一日。它找廢舊的倉庫改裝，都放在城市邊緣處，就是因為這樣很大的倉庫，很偏僻，房租非常便宜，反過來使它的成本很低，就具備了很強的競爭力，用了四十幾年，沃爾瑪成為了世界營業額第一的公司。
Costco這個公司比沃爾瑪還要厲害，我們現在零售商店一般要有30%左右的毛利。Costco說我們任何東西只掙1-14%，如果超過14%，需要找CEO批准，需要找董事會批准。Costco所有商品的利潤都在1-14%，我們平均賺7%，正好打平成本，可以理解Costco基本不掙你的錢。Costco的每一樣東西有兩三個品牌，都是最好的，他們只賺一點點，相當於幾乎就是他們的進貨價，所以看了那個東西好你覺得好你拿著就走了，不需要看價錢。有些從國外回來的人，他們幾乎所有的東西都是在Costco買的。所以像美國這樣成本這麼貴的地方，他們東西能賣這麼便宜，我覺得是因為高效。
我們怎麼做一個好的東西讓中國老百姓買得起？我們手機業的成本到底消耗在什麼地方？我進手機商店買手機，一進去沒幾個客戶，卻有八、九個促銷員。房租不是成本嗎？促銷員不是成本嗎？你每買一部手機平均100元估計給促銷員和店面的。能不能不要渠道，不要店面，不要促銷員，能不能成本價直銷，全在我自己開的一個小店，能賣多少是多少，把成本控製到非常低的狀態。所以發布小米手機之後，我們辦了mi.com，在自己網站上賣，我們同等產品做到國際品牌1/3的價錢，國內品牌的不到一半的價錢，我們的成功靠大量的模式創新做的。下一步我們要把小米網做到全球世界各地，讓世界上每個人無論國家無論民族無論膚色他們都能享受來自中國的科技創新。假如我把這件事情做成就能圓了我18歲的夢想，辦一個世界級的偉大公司。
我們就是通過這樣的方式先找了幾個市場試了一下，發現奏效。找了哪些市場呢？其實還是發達地區，去完以後我們在當地都成了最火的手機。我們有了自信以後，三個月前開始強攻印度。因為印度不一定看得起中國企業，他們從來沒有聽說過小米，這個很痛苦。我跟總裁林斌、負責國際業務的副總裁虎哥（Hugo Barra）商量，說我們只有紮根印度才能贏，第二天虎哥就背著包袱常駐印度。他去印度，我就說你按三年前小米的模式重來一回，不需要知名度，因為好的產品，便宜的產品，超預期的產品不用廣告，不要知名度，從零開始，平地起高樓。
現在，印度人也天天排隊買小米，每週都在秒，跟國內一樣。可能說到這里大家又罵我們飢餓營銷，我們除了極個別產品這樣以外，絕大多數的產品都是開架銷售的。秒小米4的確有困難，為什麼？因為工業產品需要調試產線，一步步爬坡，這是工業品的規律。當我們的產能上來以後我們都是開架銷售的，所以我們希望一兩年時間能夠在印度排到市場第一。接著我們在印尼、巴西，全球大迂迴，最後再做歐美，在世界範圍裡面“農村包圍城市”。很多人說你們幹嗎不直搗黃龍，我覺得這裡面的原因大家都很清楚，我們還是需要在全世界市場練兵，最後我們一定會拿下歐美的，因為世界這個環境裡面不能缺少歐美，他們也是消費大戶，我們其實就是這麼佈局的。
其實，小米是藉助了海底撈的口碑模式，堅持像同仁堂一樣貨真價實做好產品，然後像Costco和沃爾瑪一樣通過流程優化、模式創新做到質優價廉，這是小米的幾個核心模式，這幾乎就是我們互聯網的七字訣，參與感、和用戶做朋友、口碑營銷，這就是這三家公司參考的結果。
小米模式，就是用互聯網思維改造傳統產業，促進傳統產業的轉型升級。我認為小米模式是可複制的，可以大幅度提高市場競爭力。
介紹到這裡，我再總結一下。我今天主要談到了這麼幾個內容：
第一，我覺得小米模式的核心就是“同仁堂式”的貨真價實，“海底撈式”的超預期口碑，和沃爾瑪、好市多（Costco）高效率的模式創新，我覺得小米模式的核心就是這三點。
第二，這一套模式能夠幫助傳統產業轉型升級，我們已經開始了，中國市場不缺產品，但缺好產品，缺又好又便宜的產品，缺高客戶體驗的產品，極其稀缺，我堅信我們能帶動足夠的市場需求，總之我們讓生活變得更美好。
我覺得互聯網思維能幫助中國的傳統產業轉型升級，最最重要的是觀念，要做優質的產品，做世界級的產品。我覺得通過過去三年在中國的實踐，如果把小米的模式擴大到世界各地的話，小米有機會成為中國的國民品牌，代表中國！
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互動環節
問：除了手機功能以外，在未來激烈的競爭中，小米如何取得優勢？
雷軍：小米最重要的優勢就是和用戶做朋友，傾聽用戶聲音，按照用戶的要求改善。我覺得只要堅持這個特點，小米就一定會在世界範圍內取勝。和用戶做朋友，邀請用戶參與，快速改進，是最關鍵的。
問：從工業革命到信息革命，我覺得第三個浪潮應該是感性革命，我們所有的產品不是機械的，而是有情感的，未來的產品應該是感性核心，我希望小米手機是“移動的藝術品”。
雷軍：小米的八個創始人有兩個人都是設計背景，我做手機設計的時候，手機工業設計和一般產品工業設計不一樣，它今天處於技術爆炸的年代，技術限制對手機設計有非常大的限制。我們遇到的最大困難在哪裡？你想到了但做不到，因為這裡面的技術含量非常高，比如大家喜歡金屬材質，它最大的問題是什麼？天線信號。我們都想薄，帶來的問題就是怎麼把手機拍平。國內做得很薄的手機，但電池只有不到2000毫安的容量，只能用半天，看起來很漂亮，但是不實用。電池科技屬於化學領域，整個IT產業進步非常快，但是電池進步非常慢，所以我們受到巨大的限制。當然在這樣限制的前提下，我覺得小米作為一個創業公司，對設計是極度重視的，我希望大家一步一步看到我們的進步和發展。
關鍵詞：雙十一
雷軍：去年阿里邀請我們參加雙十一，為了錯峰還讓我們晚半個小時開門，但是我們仍然是最快過1億的，全天銷售5.5億，第二名3.4億，遙遙領先。暢銷排行榜一到四名全是小米。我相信今年雙十一，小米的表現也不會差。
關鍵詞：黃牛黨
雷軍：小米任何員工私下把產品賣給黃牛黨公司會非常嚴厲的處罰，三年前我們有一個員工賣過F碼立刻被開除，我們是絕對不願意把產品賣給黃牛黨的。但是黃牛黨這個問題在中國也是一個很複雜的問題，他們找很多人來排隊。我們有一個專門的團隊防黃牛，幾乎每一周都是一個戰場。我們和所有的米粉是一樣的，一直在竭盡全力，但是我覺得打擊黃牛黨最重要的是兩招。第一招，加快爬坡進度，盡快滿足市場需求；第二，我也希望大家幫助我們拒買黃牛產品，如果大家拒絕買黃牛的產品，黃牛的產品就不會有市場，他就不會加你500塊錢。為了防黃牛我們也開通了預售系統，等三、四周就能收到。我們最近在探討怎麼解決小米網的購買體驗問題，使購買變得更容易。我一直談擴產，我們每個月生產六七百萬部手機，大家還在抱怨，我們也覺得很委屈。
關鍵詞：上市
雷軍：我對上市公司的利弊很了解，我覺得它的弊端就是使管理者只考慮眼前營收，無暇顧及長遠計劃。小米在快速成長，我一直對小米內部和外部都講，五年之內不考慮上市。過去四年多我們這麼講，今天依然這麼講。我們想把小米干成一個偉大的公司，上市只是一個台階，或一個過程而已。你上市以後不是還需要繼續做企業嗎？而且上市需要融錢，以小米的融資能力很輕鬆就能做到，無論是股權融資還是債權融資。這跟我這些年做的投資相關，我對投資者、投資機構怎麼想的特別了解，也知道怎麼做一個好的企業，能得到資本的青睞。如果小米能夠像阿里一樣14年後上市的話，我覺得能做成一家偉大的公司。
問：阿里是14年，但是它畢竟已經上市了，你不擔心嗎？
雷軍：我們還可以等10年才滿14年。
問：你不擔心管理層對你有所抱怨嗎？
雷軍：不上市我們也能對管理層和員工提供很強的激勵機制和待遇，我們提倡快樂工作，小米的工作氛圍非常愉快，回報機制也很好，如果大家有興趣加入小米，我們可以私下談。我們的副總裁Hugo Barra這樣世界級的巨星都願意選擇小米，小米沒有優厚的條件他會來嗎？尤其離開矽谷來到霧霾重重的北京，這需要多大的吸引力？
關鍵詞：10億對賭
格力集團董事長董明珠和雷軍10億對賭“小米5年能否超過格力”
雷軍：我們還是悠著點，如果我們贏了，我收到錢的話，我一分錢都不要，我已經承諾了把這筆錢均分給小米員工和所有買過小米產品的用戶。
關鍵詞：實體店
雷軍：我們很糾結，但是可以肯定的是，我們不會採取傳統的渠道模式和傳統的店面模式，我們考慮的是到底要不要辦像蘋果那樣的旗艦店來做形象展示和產品體驗，但是我不想做傳統的零售店。如果做傳統零售店，小米現在的零售價大概要再加30-40%，無論流程怎麼優化我們價錢都要漲30-40%，我相信這不是大家願意的。所以回過頭來，我們還是應該擴大產能，鼓勵大家從網上直接下訂單，我們現在只要有貨的前提下，90%以上的訂單24小時之內能應約，今天訂明天一定能送。
關鍵詞：真愛
今年8月，雷總參加了網絡興起的冰桶挑戰，成為首個參與活動的中國科技大佬。挑戰成功後，雷總點了三個接力者——劉德華、郭台銘和李彥宏。眾所周知，雷總和郭台銘是商業夥伴關係，那麼問題來了：雷總和劉德華、李彥宏是“真愛”嗎？
雷軍：我覺得小米信奉的是獨立不兼容戰略，因為今天的“BAT”格局形成之後大家都要站隊，小米不站隊，小米希望把朋友弄得多多的，敵人弄得少少的，所以盡可能跟足夠多的合作夥伴結盟。我們願意跟富士康合作，我們願意跟百度合作，同樣我們也願意和阿里和騰訊合作，跟這個世界上的強者合作，給用戶提供高品質的產品，這才是我最關心的事情。
關鍵詞：生態模式
問：小米的生產鍊和生態模式是怎樣的？
雷軍：我希望有一天你掏出小米手機，你家裡所有智能設備都連在一起，一切都在掌握之中，使你的生活變得更容易。你回家不用掏鑰匙門開了、燈亮了、音樂響了，生活變得非常舒服，這是我們的生態鏈計劃。我們回頭會專門辦一次發布會介紹小米的智能生活，如果沒有視頻、沒有產品演示大家很難理解，這個正是我們在全力解決的，我們覺得手機就是隨身帶的電腦，怎麼用這個電腦管理你的生活，管理你的工作，讓生活和工作都變得很輕鬆，這是我們正在追求的東西。
原文出處：華商韜略
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